12. Планирование как функция управления: сущность, содержание, типы планов, этапы и инструменты планирования.

Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование – процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

Главной целью планирования как функции управления является обоснование и разработка способов достижения ориентиров деятельности организации и ее подразделений, обеспечивающих желаемый уровень развития системы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

В соответствии с этой целью планирование должно решать пять взаимосвязанных задач:

• анализ внешней среды фирмы;

• определение внутрифирменных целей;

• анализ ресурсного обеспечения поставленных целей;

• разработка альтернативных способов достижения целей и выбор наиболее рациональных в конкретных условиях с учетом возможных внешних ограничений и доступных ресурсов.

По мере усложнения обстановки в производственной, общественной и политической областях, увеличения темпов технического развития общества все больше вниманию уделяется планированию как средству борьбы с неопределенностью будущего. Однако объективные причины, прежде всего, возрастание сопротивления изменениям, часто препятствуют планированию.

В целом, планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его специфических черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р.Акоффу, относятся следующие:

• предварительность, т.е. планирование - предварительное принятие решений о характере, наборе и направлении предполагаемых действий принимается до начала их совершения;

• системность, т.е. потребность в планировании возникает, когда достижение желаемого результата зависит от системы решений. Набор решений образует систему тогда, когда влияние любого из них на соответствующий результат зависит, по крайней мере, от одного другого решения в наборе;

• процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно, и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Из этого следует, что планирование – это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

13. Организация как функция управления: разделение труда, департаментализация, норма управляемости, организационные полномочия.

Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:

• разделение труда на отдельные задачи;

• и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

Поэтому функция организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов.

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений о разделении работы. Организация должна обеспечить, чтобы все необходимые работы кем-то выполнялись, не было пропущено ни одной работы, в то же время следует обеспечить, чтобы не было ситуаций, когда сотрудники соперничают между собой, пытаясь сделать одну и ту же работу.

С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации:

Рутинная специализация достигается посредством дробления, упрощения стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Проблема рутинной специализации состоит в том, что работники все чаще отвергают работу, которая не приносит никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т.д.

Действительно, по мере развития работника не представляется справедливым нагружать людей тривиальными стандартными задачами, которые требуют от них действий, подобных действиям роботов. Такие задачи не востребуют способностей, инициативного характера персонала и не дают возможность ему проявить себя и почувствовать удовлетворение от работы.

Между тем, экономия, получаемая от разделения труда и тщательного спроектированого потока работ, еще значительно превосходит несомненные издержки от происходящих в результате такой организации прогулов, текучести кадров и других проблем.

Специализация, базирующаяся на знаниях, возникла по мере развития специальных знаний и техники, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и т.д. Внимание таких специалистов сконцентрировано на относительно узком круге проблем, но обычно данные проблемы сложные, не из разряда «шаблонных». Потребность в специалистах возникает, когда организация стремится применять новые технологические методы и при этом нельзя рассчитывать на то, что имеющиеся сотрудники будут работать по новым методам и приобретут необходимый уровень квалификации;

По мере того, как организация растет и ее деятельность становится все более сложной, квалификации руководителей становится недостаточной для принятия всех необходимых решений, и они нуждаются в советах и помощи экспертах (по планированию, финансам, кадровым вопросам, маркетингу и т.д.) В то же время работа руководителей становится все более специализированной, т.к. они могут передать полномочия по принятию стандартных решений штату экспертов и заняться более узким кругом обязанностей.

Наиболее вероятные сферы заполнения функциональных направлений штатом соответствующих специалистов: бухгалтерское дело, диспетчирование, эксплуатационные службы, кадровые службы, сбыт, снабжение и т.д.

Проблемы специализации, основанной на знаниях, следующие:

• непропорциональное увеличение расходов на содержание администрации;

• трудности в управлении специалистами;

• перспективы специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет сотрудничество специалистов и руководителей;

• обучение специалистов и повышение их профессионального уровня могут не соответствовать целям и задачам, имеющим место в организации.