5. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления.

 Делегирование полномочий - это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и, как следствие, к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Потому-то при использовании делегирования полномочий, а также в более широком смысле при передаче поручений следует неукоснительно выполнять некоторые правила, выработанные в результате положительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных; конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к программе практической реализации уже принятых решений.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

В зависимости от степени компетентности и готовности сотрудника к выполнению поставленной задачи может изменяться и степень детальности по доведению до него руководителем указанных элементов - программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но верный шаг для профилактики более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного делегирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в зависимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более недопустимо подобное недовольство в отношении личностей исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства - прямой путь к конфликтам.

6. Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

- организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

- премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

- участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;

- систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

- бронирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

Основные формы бронирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

- открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

- привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

- использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

- применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

- использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

- моральное поощрение персонала;

- проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.). [12, с. 98]

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

По итогам второй главы можно сделать следующие выводы:

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач.

Выделяют две основные стратегии управления конфликтами: предупреждение конфликтов и разрешения конфликтов.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

1. определение проблемы конфликта в общих чертах; 

2. определение сторон, вовлеченных в конфликт; 

3. определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

При привлечении для устранения конфликта третьей стороны появляется реальная возможность выйти на новый уровень его разрешения. Третья сторона – это человек или группа, которые не участвуют в конфликте и пытаются помочь конфликтующим сторонам в достижении согласия. Присутствие третьей стороны удерживает конфликтующие стороны от угроз, демонстративных бесповоротных решений, обмана.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.[16, с. 95]

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

3 Анализ конфликтной ситуации на примере конкретной организации

3.1. Общая характеристика организации, анализ основных видов конфликтов и особенности управления ими в организации

Салон красоты «Весна». Предназначение – оказание услуг населению. Организационно – правовая форма предприятия – индивидуальное предпринимательство. Помещение, в котором находится салон, сдается на условиях ежемесячной аренды. 

Цели организации – получение прибыли и развитие салона красоты. 

Задачи: продажа парикмахерских и маникюрных услуг населению.

Структура организации - организация включает в себя руководство, состоящее из двух человек (С.С.Бородулина и М.А.Холин) и 6 сотрудников: 4 парикмахера (О.Танякина, С.Жмых, С.К.Кременицкий, Т.Соколова) и 2 мастера маникюра (Е.Артемонова и Н.Дьяченко). Временных и сезонных работников в компании нет. Все сотрудники работают на договорной основе. 

На данный момент руководство салона занимается всеми финансовыми и правовыми операциями, такими как: выплата аренды за помещение, коммунальные и бытовые расходы, сбор аренды с мастеров, заключение договоров и пр.

В данной организации, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации.

Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива.

Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Летом 2013г в данной организации было выявлено отсутствие навыков в управлении конструктивным конфликтом.  Когда штат мастеров составлял 10 человек. Была хорошая загруженность работой персонала, улучшились экономические показатели рентабельности салона. Это послужило поводом «снижения бдительности» руководства, в результате чего персонал, по сути, остался предоставлен сам себе. Это привело к появлению конфликтов между сотрудниками, и в конечном итоге увольнению некоторых из них.

Итак, рассмотрим несколько конфликтных ситуаций, действительно имевших место в данной организации:

Ситуация 1:

Стороны конфликта: мастера О.Танякина и С.Жмых.

Причины конфликта: организационно-управленческие, обусловленные ошибками, допускаемые руководителями организации и подчинёнными в процессе решения управленческих задач.

Описание конфликтной ситуации: 

Каждое рабочее место в салоне закреплено за двумя работниками. Которые занимают его согласно графику 2\2. Были случаи, когда работники выходили на работу вне графика, и занимали рабочее место в свободное время мастера, за которым это место было закреплено в данный день. Обычно мастера сами договаривались друг с другом, руководство в этих договоренностях не принимало участие и не регулировало. Требований к четкому соблюдения графика смен тоже не предъявляло. 

О.Ледовская хотела выйти в не свою смену и занять место С.Жмых. О чем предупредила за несколько дней. В оговоренный день на работу вышли обе сотрудницы, причем С.Жмых, которой рабочее место было определено по графику, сказала, что не договаривалась с О.Танякина, и место уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену и отслеживать это должно руководство, и оно же должно принимать решения о возможности обмена рабочими местами. Данная ситуация была не первая.

В такой ситуации  выявить действительно виновного работника  не   удавалось,и  это,  безусловно,  не  способствовало  нормальному климату  в салоне, соответственно и его работе в целом.

Руководством были предприняты следующее меры по управлению конфликтом:

- Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «своевольного» изменения рабочего графика.

- На основании проведенного анализа детально распределены  и расписаны даты рабочего графика для всех сотрудников, для желающих работать вне графика было выделено отдельное рабочее место, и при желании занять его, сотрудник сообщал об этом руководству.

- Введен ежедневный контроль за соблюдением рабочего графика.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу салона, полностью исключить нарушения договоренности среди сотрудников, так же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при  изменении объективной ситуации и условий  труда,  в которых оказались люди.

Ситуация 2:

Стороны конфликта: руководитель М.А.Холин и коллектив салона.

Причины конфликта: личностные, обусловленные неадекватным уровнем притязаний и субъективной оценкой поведения руководителя, как недопустимого; социально-психологические причины, обусловленные несбалансированным ролевым взаимодействием людей.

Описание конфликтной ситуации:

М.А.Холин при общении со своими работниками использовала строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать,  в итоге  привлекла  внимание  второго руководителя С.С.Бородулина.

С.С.Новиковой были предприняты следующие меры по управлению данным конфликтом:

- была  сделана  попытка организовать откровенный разговор-беседу  М.А.Холин  и  коллектива салона;

- С.С.Бородулиной были проведены также индивидуальные доверительные беседы с руководительницей и  с каждым из сотрудников.

- было проведено внутриорганизационное собрание, на котором руководителями были сформулированы четкие требования по работе персонала.

Предпринятые меры по выходу из конфликтной ситуации, к сожалению, должного результата  не  имели.  Конечно,  определенные улучшения появились, но в полной  мере  устранить  конфликтную  ситуацию  не удалось, так как разрешить  конфликт,  возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный, поскольку его успешный исход зависит не только  от знаний  руководителя  и умения правильно  вести  себя  в  критической  ситуации  (анализ  ситуации, управление  ей,  прогноз  последствий,   принятие   оптимального   решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели две конфликтные ситуации. Естественно, существует множество различных видов конфликтов. Так, например, производственный конфликт может перерасти  в  межличностный  (если  из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между  людьми, затем перерастающие в  личную  неприязнь)  или  наоборот  (если  из-за  личностных противоречий появляются негативные  изменения в  системе  организации  или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми  организациями, могут  развиваться  по  линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают  так  же  и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать  и  надо помнить, что он является своего рода сигналом к  действиям,  которые  должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной  степени  привести  к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.