52

Введение

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений — экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, приватные открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами.

Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер и в некоторых случаях может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, поэтому руководителям организации, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

Актуальность данной темы весьма велика. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины  конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. 

Итак, в ходе курсового проекта использовались труды известных исследователей в области конфликтологии, таких как: Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я, Захаров Д.К. , Черняк Т.В.; материалы периодической печати, посвящённые специфики конфликтов в организации, авторами которых являются: Гагаринская Г., Дубровская О.Ф., Климова С. и др.; материалы интернета.

Цель данного проекта – всесторонне исследовать причины возникновения и развития конфликтов в организации, цель и задачи, для определения эффективных способов управления данными видами противоборств.

Объект – конфликты в организациях, как вид социального конфликта, представляющий собой открытую форму существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Предмет – особенности управления конфликтами в организациях, включающие в себя многообразие способов и средств воздействия на динамику и причины организационного конфликта.

Задачи настоящей работы следующие:

1.     Рассмотреть сущность конфликта в организации и их классификации.

2.     Выявить причины конфликтов в организации;

3.     Рассмотреть основные этапы управления конфликтами в организации;

4.     Определить стратегию поведения руководителя в ходе конфликта;

5.     Проанализировать конфликтные ситуации в организации и дать рекомендацию по управлению ими.

Работа состоит из ведения, трёх глав, заключения и списка используемой литературы.

1 Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Понятие, сущность и функции конфликта

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта[6, с 153].

Наличие огромного количества общих и частных классификаций конфликта, данных психологами, говорит о том, что их возможно столько, сколько различных сторон выявляет в нем психология. К основным признакам, на основе которых предлагаются различные типологии конфликтов, относятся: объект конфликта; особенности сторон; длительность; функции; формы проявления; тип структуры отношений; последствия и т.п. 

В данном курсовом проекте рассмотрен организационный конфликт, как один из видов делового конфликта.

Итак, для того, чтобы определить специфику организационного конфликта необходимо дать для начала понятие организации.

Организация — это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив работников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация — это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

Организации выполняют разнообразные функции и отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню организации и сплоченности, количественному составу.

Отсюда, конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве. 

А организационно-управленческий конфликт - это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрастания конфликта

Конфликта не происходит

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Последствия

Рисунок 1 – Модель конфликта как процесса

Рисунок 1 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугубить ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные. Наглядно показано в таблице 1.

Таблица 1 – Функции конфликта

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплоченность коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта)

Провозглашение перспективной функции организационного конф­ликта в качестве ведущей дает основу для выявления и других функций организационного конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и организационной. Во-вторых, орга­низационный конфликт сам оказывается созидателем будущего, и в пер­вую очередь - организационных норм. Сюда же примыкают социализи­рующие и адаптационные функции конфликта. В-третьих, поскольку пер­спективная функция отделяет будущее от настоящего, она делает орга­низационный конфликт и разрушителем существующей организацион­ной действительности, т.е. существующих организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, кото­рые сулит конфликт в будущем, он вызывает отрицательное отношение у подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его дест­руктивных воздействий.

Именно деструктивные свойства, разрушительные способности кон­фликта делают бессмысленной попытку определения универсальной эф­фективности конфликта, безотносительно к оппонентам и организации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие неэффективным для другого. Вообще говоря, вышестоящей организации безразлично, какие именно из подчиненных ей организаций или подраз­делений выйдут победителями в конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее деятельности. Поэтому определе­ние эффективности конфликта ситуативно по своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному взаимодействию.

Убеждение многих руководителей в том, что конфликты в производ­ственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтом человека.

1.2. Классификация и причины конфликтов в организации

Основанием для классификации конфликтов в организации выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. Наглядно показано в таблице 2.

Таблица 2 – Классификация конфликтов

Классификационный признак	Виды конфликтов
В зависимости от объема	- глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) -парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем)
По направленности	-     Горизонтальные (то есть в них не задействованы лица, находящиеся друг у друга в подчинении); -     Вертикальные -      Смешанные
По составу участников	-      Внутриличностные конфликты, которые возникают при столкновении противоположных мотивов, потребностей, интересов у человека. Иначе говоря -  это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположенных по интересам или потребностям. Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта в организации – ролевая (разные роли предъявляют к индивидууму различные требования). -       Межличностные конфликты. Эта разновидность конфликтов возникает при наличии проблемной ситуации, когда личности преследуют несовместимые цели,  придерживаются несовместимых ценностей и норм, пытаясь реализовать их во взаимоотношениях друг с другом; одновременно в острой конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели;  -       Межгрупповые конфликты. В качестве  конфликтующих сторон  выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели. Часто этот вид конфликтов является результатом межличностного, когда его оппоненты поддерживаются единомышленниками; -      Конфликт между личностью и группой может  иметь место в следующих случаях. Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить свои потребности, устанавливают определенные нормы производительности и правила поведения, которые могут касаться, например, взаимоотношений с начальством.    Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных обязанностей руководителя подразделения, который должен побуждать работников к повышению производительности, а они этого не хотят.
По последствиям для организации	- конструктивные (функциональные) -деструктивные (дисфункциональные). Если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы в организации, оппоненты пришли  к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт. Если же последствия конфликта неблагоприятно сказываются на деятельности организации и ее сотрудниках, то конфликт деструктивен.
По длительности протекания	- кратковременные (быстро разрешаются), - затяжные (связанные с глубокими психологическими травмами или объективными трудностями)
По последующему влиянию на жизнь коллектива	- конфликты, дающие осложнения (постконфликт) - конфликты, не имеющие отрицательных последствий
По  источнику возникновения	- объективно обусловленные -  субъективно обусловленные (связанные с личностными особенностями конфликтантов).[15, с. 69]

Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения им и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующих конфликту и вызывающих его при определенных условий деятельности субъектов социального взаимодействия. 

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения. 

В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две основные группы - объективную и субъективную. 

Объективное начало в возникнове­нии конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на ко­торой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в та­кие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в кол­лективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика.

Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях кон­фликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблаго­получие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективные же причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер.

Объективные и субъективные причины не всегда различимы, между ними иногда нет четких границ. Объективные противоречия в организации труда способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, усложнять их.

Кроме того, помимо объективных и субъективных причин, исследователи выделяют и ряд других групп:

Черняк Т.В, например, указывает три группы причин конфликтных отношений в организации:

1) обусловленные трудовым процессом

2) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений

3) личностным своеобразием членов группы.

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к  резкому снижению эффективности работы группы или организации[10, с. 178].

Также к причины возникновения конфликтных ситуаций в организации относятся:

1. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение  понять психологию подчиненного).

3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»). 

6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива 

8. Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера[11, с. 186].

Итак, подводя итоги, можно сказать о том, что перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются:

1)ограниченность ресурсов, которые нужно делить

2)взаимозависимость заданий

3)различия в целях

4)различия в представленных ценностях

5)различия в манере поведения

6)различия в уровне образования

7)плохие коммуникации

8)несбалансированность рабочих мест

9)недостаточная мотивация и т. д.

В организации ресурсы всегда ограничены. И поэтому, руководство должно решать, как распределять материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

1.3 Процесс развития и последствия конфликта

Конфликт – это не внезапное столкновение, а процесс, протекающий, во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть истоки, причины, участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели и интересы. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс развития конфликта состоит из четырех стадий. Наглядно показано на рисунке 2.

Четвертая стадия – завершение конфликта

Первая стадия - возникновение конфликтной ситуации

Стадии развития конфликта

Третья стадия – кризис в отношениях

Вторая стадия – возникновение инцидента

Рисунок 2 - Стадии развития конфликта

Первая стадия - возникновение конфликтной ситуации. Это происходит, когда интересы сторон ступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта, т.е. того основного противоречия, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Внешними признаками конфликтной ситуации является напряженность в отношениях между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватная оценка ситуации, эмоциональные проявления.

В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

Вторая стадия – возникновение инцидента, события, которое является поводом для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов. Инцидент может возникнуть целенаправленно или случайно, быть как объективным, так и субъективным, существующим только в воображении конфликтующих сторон.

Третья стадия – кризис в отношениях, когда конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Кризис в отношениях может проявляться в открытой и скрытой формах.

Открытый конфликт -  это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений. Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга ( интриги, действия «чужими руками» и др.)

Четвертая стадия – завершение конфликта, когда он каким-то образом разрешается. Это может произойти в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения или прекращения конфликта в результате вмешательства третьей стороны.

Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта и в том числе порождению новых конфликтных ситуаций.

В каждой из стадий конфликт может развиваться как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. При рациональном поведении руководства предприятия и участников столкновения конфликт может оставаться конструктивным, а негативные последствия будут сглажены.

Управленческие воздействия по урегулированию  конфликта возможны на любой из стадий, однако установлено, что если менеджер  вмешивается в конфликт на стадии его возникновения, то вероятность его разрешения очень велика, а если на стадии кризиса в отношениях – очень низка. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.[14, с. 134]

Деструктивными последствиями конфликта являются:

- чувство неудовлетворенности и плохое состояние духа, что приводит к текучести кадров и снижению производительности;

- сворачивание взаимодействия и обещания между конфликтующими сторонами, что ведет к увеличению враждебности и уменьшению степени сотрудничества в будущем;

- возрастание представления об оппонентах как о врагах: растет представление о собственных целях как о положительных, а о целях противоположенной стороны – как об отрицательных.

По итогам первой главы можно сделать следующие выводы:

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта[6, с 153].

Основанием для классификации конфликтов в организации выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации.

В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две основные группы - объективную и субъективную. 

Итак, подводя итоги, можно сказать о том, что перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются:

1)ограниченность ресурсов, которые нужно делить

2)взаимозависимость заданий

3)различия в целях

4)различия в представленных ценностях

5)различия в манере поведения

6)различия в уровне образования

7)плохие коммуникации

8)несбалансированность рабочих мест

9)недостаточная мотивация и т. д.

В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

2 Методология управления конфликтами

2.1 Управление конфликтами в организации

2.1.1 Разрешение конфликтных ситуаций.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач. Наглядно показано на рисунке 3.

Управление конфликтом

Прогнозирование конфликта

Предупреждение и стимулирование

Регулирование и разрешение

Прекращение и подавление конфликта

Рисунок 3 - Управление конфликтом

Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций [5, с. 87].

Выделяют две основные стратегии управления конфликтами: предупреждение конфликтов и разрешения конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе , при которых возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных  мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной структуры управления, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, формирование корпоративной культуры, поддержание обратной связи с членами коллектива работников.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу возникших конфликтов и определению методов их разрешения.

 Рекомендации менеджеру по разрешению конфликта между подчиненными:

1. Необходимо понять суть конфликта, определить позиции и ис­тинные интересы сторон. Для этого следует:

- побеседовать с оппонентами;

- поговорить со сторонниками участников конфликтной ситуации;

- получить информацию о сути конфликта от независимых и ком­петентных свидетелей (желательно от неформальных лидеров коллектива).

2. Нужно выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем пытаться разрешить противоречие, заключенное в интересах, а не в по­зициях.

3. Необходимо определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав.

4. Нужно оценить наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития и разрешения конфликта, если Ваше вмешательство в конфликт не даст результатов.

5. Необходимо выработать два-три варианта действий по разреше­нию конфликта, имея в виду, что оппонентам, как правило, не выгоден длительный конфликт.

6. При необходимости нужно привлечь к посредничеству:

- друзей оппонентов, поскольку их влияние на участников конфлик­та значительнее влияния менеджера и оценка сложившейся ситу­ации объективнее оценки оппонентов;

- неформальных лидеров, пользующихся уважением оппонентов.

7. Необходимо разрешить конфликт, постоянно корректируя приня­тые решения с учетом особенностей развития ситуации.

Разрешение или ликвидация конфликта может привести к ряду последствий в жизни организации. К наиболее значимым из них можно отнести следующие:

1. Может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.).

2. Может произойти распад коллектива или кадровые перестановки.

3. Может быть найден «козел отпущения» - один или несколько человек, на кого свалять вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

4. Возможно появление проблем, мешающих достижению целей организации:

- Приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сфера в межличностные отношения.

- Снижение производительности труда, поскольку на конфликты и переживания по их поводу тратится 15% рабочего времени:

• Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

• Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

• Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации;

• Формируется представление о другой стороне как о «враге».

5. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Все это требует определенных действий и форм поведения оппонирующих сторон и самого менеджера.

Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласуемых ими, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта:

• Деструктивная (или разрушающая);

• Конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• Конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году. В соответствии с этим подходом были определены основные стратегии преодоления конфликта, которые рассмотрены в таблице 3.

Таблица 3 - Основные стратегии преодоления конфликта

Стратегия	Описание
Стратегия ухода от конфликта	обе стороны конфликта мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений
Стратегия приспособления	одна из сторон, имеющая более высокий ранг, не заинтересована в конфликте, поэтому она предоставляет возможность другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаться без выигрыша, но не в проигрыше. Часто применяется в тупиковых случаях
Стратегия решения конфликта силой	у одной из сторон, имеющей более высокий ранг, появляется соблазн применения силовых приемов, давления, запугивания, шантаж в свою пользу, в результате чего другая сторона, более слабая, оказывается в проигрыше
Стратегия примирения через поиск компромисса	обе стороны имеют одинаковый ранг и в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, в результате чего они могут прийти к соглашению, в рамках которого выделяются общие из предлагаемых решений, а разделением примерно поровну выгод и потерь
Стратегия окончательного разрешения конфликта	поиск и устранение причин конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращение противоборства. Выгодна всем сторонам
Стратегия предупреждения конфликта	это совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления
Стратегия разрешения конфликта	направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, посредством проведения переговоров поиска приемлемого решения. Исключает чье-то поражение.

В настоящее время стиль разрешения конфликта посредством решения проблемы признан наилучшим, выработана методика его использования, представленная на рисунке 4

Существует еще один путь разрешения конфликта - интуитивный метод, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт, от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения. [7, с. 117]

Идентификация проблемы в категориях целей, а не решений

Определение решений, приемлемых для всех сторон

Сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах других сторон

Создание атмосферы доверия посредством усиления взаимного влияния сторон и обмена ими всей необходимой информацией

Создание в процессе общения позитивных чувств у сторон по отношению друг к другу, основанных на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на  стремлении свести к минимуму проявления злобы и угрозы[14]

Рисунок 4 - Методика разрешения конфликта посредством решения проблемы

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

1. определение проблемы конфликта в общих чертах; 

2. определение сторон, вовлеченных в конфликт; 

3. определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта. 

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта. [6, с. 55].

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.[17, с. 89]