4. Влияние кадровой политики на деятельность предприятия на примере 000 «лукойл-пермнефть»

На сегодняшний день 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» завершает большой сложный этап реорганизации предприятия. Сегодня 000 «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ» - динамично и эффективно развивающееся дочернее предприятие ОАО «ЛУКОЙЛ». Реорганизация и оптимизация Общества, направленные на снижение затрат и повышение эффективности деятельности, началась с реализации «Плана финансового оздоровления» (1994-1996гг.), продолжением которого была «Программа организационного развития» (1997-1999гг.). «Программа стабилизации добычи нефти», реализуемая 000 «ЛУКОЙЛПЕРМНЕФТЬ» с 2000 г. рассчитана до 2007 г. Сегодня главными результатами Программы стабилизации являются: переход от управления подразделениями к управлению объектами разработки (месторождениями), переход на двухуровневую систему управления нефтедобычей. В результате изменился сам принцип построения системы управления, в структуре Общества появилось новое звено - управление, объединяющее несколько функциональных отделов. Главной задачей этих звеньев стала координация деятельности по нескольким связанным операциям или однородным функциональным областям.

В Обществе изменились принципы взаимоотношений между участниками процессов, задачи, зоны ответственности и полномочия структурных подразделений и работников. Прежняя система управления персоналом не успевала реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Цели и задачи системы управления персоналом носили «учетно-регистрационный» характер и требовали корректировки для того, чтобы соответствовать происходящим переменам в Обществе.

Основными проблемами в организации кадровых служб были:

-разрыв между стратегическим и оперативным уровнями управления персоналом;

-разнородность распределения функций и подчинения, отсутствие ряда функций и функциональных подразделений;

-проблемы в регламентной базе.

Руководством Общества - генеральным директором Николаем Ивановичем Кобяковым была поставлена задача развития системы управления персоналом с целью: «Поддержки проводимых структурных изменений в Обществе и эффективной работы сотрудников Общества в новых условиях».

Для решения поставленной задачи в начале 2001 г. было создано Управление персоналом. Был проведен функциональный анализ, унифицированы и распределены функции на основе принципа «специализации» между отделами Управления персоналом. При сохранении территориального распределения структурных подразделений изменилась штатная принадлежность сотрудников и их подчиненность.

Этапы создания подсистемы развития персонала Первый этап

На этапе организационных изменений в состав отдела по работе с персоналом созданного Управления персоналом вошла Группа развития персонала. Основные функции группы:

1. Планирование и организация обучения (разработка и контроль реализации мероприятий по развитию персонала; планирование перспективной и текущей потребности в обучении, планирование средств на обучение; размещение заявок на обучение в учебных заведениях; составление графинов обучения и т.д.);

2. Организация работы с молодыми специалистами (формирование потребности в молодых специалистах, организация стажировок, организация конкурсов молодых специалистов, работа с учебными заведениями по организации практики);

3. Формирование резерва кадров (составление списков резерва кадров, планов работы с резервом кадров, организация составления индивидуальных планов работников, зачисленных в резерв, организация контроля исполнения индивидуальных планов);

4. Организация работы по составлению плана карьеры руководителей и специалистов. Осуществление контроля его исполнения.