3. Внедрение системы бюджетирования и оперативное управление

После того, как выбрана модель построения бюджетного планирова­ния и проработаны методология и концепция данного вопроса, перед бан­ком встает не менее сложная задача практической реализации. Остано­вимся подробнее на вопросах внедрения или практического построения системы бюджетирования, для чего рассмотрим основные этапы этого процесса:

• создание рабочей группы (проекта) по внедрению бюджетного пла­нирования с определением куратора из высшего руководства банка и четких сроков реализации проекта;

• формализация и утверждение общей концепции построения бюджет­ного планирования, закрепляющей выбранную руководством банка мо­дель, основные цели и задачи организации бюджетирования, систему ограничений при детальной проработке и проектировании;

• выделение бюджетных единиц (центров ответственности) и закреп­ление за ними статуса центров прибыли или центров затрат в официаль­ном порядке;

• разработка структуры и внешней формы бюджета (иногда разраба­тываются две формы бюджета, отличающихся детализацией информации);

• классификация и унификация статей доходов и расходов, если это не сделано ранее в рамках функционирования системы управленческого учета в банке;

• построение системы внутренних счетов бюджетных единиц (откры­тие счетов, определение порядка работы с ними, их взаимодействия с аналитическими счетами бухгалтерского учета);

• моделирование на основе реальных данных за прошедшие периоды я коррекция механизма внутреннего трансфертного ценообразования (если он существует);

• моделирование и корректировка, также на основе реальных данных, показателей оценки деятельности подразделений (нормы рентабельнос­ти, порог самоокупаемости, построение системы материального стиму­лирования и т. д.);

• разработка и практическое тестирование механизмов оперативного управления бюджетным планированием (рассмотрению которых ниже посвящен отдельный пункт);

• разработка и утверждение детального описания процесса функцио­нирования бюджетного планирования (положение о бюджетном плани­ровании в банке);

• формирование и реализация технического задания на доработку существующей автоматизированной банковской системы или на созда­ние специализированного программного обеспечения для автоматизации процесса бюджетного планирования;

• создание организационной инфраструктуры бюджетного планиро­вания (передача соответствующих функций казначейству, создание спе­циализированного подразделения, например финансового отдела, назна­чение ответственных и руководства и т. п.).

Перечисленные этапы являются основными с организационной точки зрения, и каждый из них достаточно важен. Однако наиболее принципиаль­ным моментом для внедрения бюджетного планирования, как нам представ­ляется, выступают моделирование и практическое тестирование с использо­ванием реальных данных за прошлые периоды всех особенностей выбран­ной модели бюджетирования. Это связано с тем, что с практической точки зрения реализация даже самых удачных теоретических выкладок в области финансов в реальной работе очень часто приводит к весьма неожиданным и неадекватным результатам. В силу этого практическому тестированию дол­жно уделяться повышенное внимание, так как оно способно резко изменить представления не только об отдельных тонкостях, например трансфертного ценообразования, но и о самой концепции данного процесса.

Другим важным моментом, которому на практике не всегда уделяется достаточное внимание, является формализация и детальное документирование всех особенностей процесса бюджетного планирования. Эта детализация может оформляться в виде внутреннего регламентирующего документа - «Положения о бюджетном планировании в банке», кото­рый должен быть обязательно доступен руководителям центров ответственности (бюджетных единиц). Очень часто менеджеры, занятые в реальных бизнес-процессах, теряют доверие к бюджетированию. Они не воспринимают его всерьез как адекватный инструмент оценки их труда, так как непрозрачность и неформализованность методологии они относят к механизмам манипулироания финансовым результатом и соответственно средствам давления на них со стороны руководства.

Неоспоримое достоинство бюджетного планирования - то, что в про­цессе оперативной деятельности отдельных подразделений и банка в це­лом оно является автоматическим механизмом контроля над финансовы­ми потоками, регулирует их и стимулирует активную деятельность по оптимизации затрат и увеличению доходов. Этот механизм действует независимо от мнений отдельных руководителей или исполнителей, а иног­да и вопреки им. Он может функционировать сам по себе, даже когда за ним нет постоянного, жесткого и строгого контроля, достаточно, напри­мер, наличия серьезных наказаний за нарушение бюджетной дисципли­ны. Для реализации этого служат специальные механизмы оперативного управления бюджетным планированием. Естественно, что они индивиду­альны и зависят от особенностей работы банка и выдвигаемых руковод­ством к системе бюджетирования требований. Рассмотрим отдельные, наиболее значимые из них. К основным механизмам оперативного уп­равления бюджетным планированием можно отнести:

• автоматическое секвестирование бюджета. Этот механизм заклю­чается в пропорциональном сокращении лимитов на расходные опера­ции подразделения без каких-либо дополнительных согласований при недоформировании доходной части. Предположим, подразделение зара­ботало на 20% меньше, чем планировало, и это было отражено в его бюд­жете. Если функционирует механизм секвестирования, расходы подраз­деления автоматически сократятся на 20%;

• автоматическое блокирование расходов. Этот механизм может зак­лючаться, например, в следующем. При резком падении доходов, пред­положим на 40%. все собственные расходы подразделения блокируются, и оно до специального решения высшего руководства не может осуще­ствить никакое расходование средств;

• постатейная детализация и ограничение расходов. Утвержденный прогнозный бюджет способен быть инструментом жесткого контроля не только сумм расходов, но и их точной номенклатуры при наличии бюджетной дисциплины;

• система ответственности за недовыполнение доходной части. Этот механизм также часто используется в процессе оперативного управле­ния бюджетным процессом в банке в виде совокупности мер, налагае­мых на руководство и ответственных работников при невыполнении Д°" Таким образом, мы рассмотрели отдельные принципиальные моменты в процессе организации бюджетного планирования. Необходимо под­черкнуть, что оно является на редкость удачным и эффективным инстру­ментом управления современным банком, неиспользование которого се­рьезнейшим образом ослабит менеджмент и лишит руководство не только одного из оптимальных средств регулирования финансовыми потоками, но и действенным механизмом саморегулирования и мотивации. С другой стороны, как уже отмечалось выше, некорректно построенная систе­ма бюджетирования может не только не оказать необходимого положи­тельно эффекта, но и стать серьезным источником внутренних противо­речий в организации.

Контрольные вопросы:

1. Что показывает коэффициент «степень покрытия капитала наиболее рискованных видов активов (К₂)?

2. Как рассчитывается показатель «риска несбалансированной устойчивости банка (К₆)?

3. Как рассчитывается показатель «отдачи активов (К₁₀)?

4. Что понимается под системой бюджетирования в коммерческом банке?

5. На основе чего происходит выделение бюджетных единиц в системе бюджетного планирования в банке?