2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования

В ходе интервью были получены достаточно обширные данные. Менеджеры среднего звена констатировали свое недостаточное знание действующих стратегических ориентиров развития Банка. В основном незнание объясняется недостаточно налаженной системой информирования. Характерно, что практически все менеджеры показали различное понимание самой процедуры постановки и реализации целей. Т.е. давали различные и неконкретные ответы на вопросы о том, кто и каким образом осуществляет постановку целей и задач.

Наличие менеджерского потенциала

По результатам проведенного исследования можно констатировать наличие довольно высокого индивидуального менеджерского потенциала, что обусловлено:

• совпадением статуса формального лидерства руководителей банка

• развитыми управленческими качествами и высокой работоспособностью практически всех обследованных

Наиболее высокими ресурсными показателями деятельности среди сотрудников отличается Сотрудник К, она способна работать и общаться в течение продолжительного времени в высоком темпе, быстро переключаясь с одного типа задач на другой. Также достаточно высокими показателями характеризуются Сотрудник Т и Сотрудник М, однако для них характерна достаточно низкая социальная пластичность, т.е. способность общаться с несколькими собеседниками одновременно или переключаться с одной темы разговора на другую.

Низкие ресурсные показатели характерны для Сотрудника Н и Сотрудника К, они способны эффективно работать в невысоком темпе с ограниченным количеством задач.

Интересны результаты Сотрудника И - при низкой выносливости и переключаемости, она отличается неплохими темповыми характеристиками.

Т.е. она способна быстро выполнить порученное задание, однако при необходимости работать в течение продолжительного времени ее эффективность снижается.

Для Сотрудника Ф характерны значительные различия между показателями предметной деятельности и общения. Взаимодействуя с бумагами, он чувствует себя значительно комфортнее, нежели при взаимодействии с людьми.

Остальные члены группы отличаются средними ресурсными показателями деятельности и общения.

По данным социометрического обследования избранными лидерами в профессиональной сфере являются Михеев и Ситникова, фактически занимающие высшие руководящие посты.

В ходе структурированного интервью были уточнены основания, по которым данные сотрудники занимают лидирующие роли (кроме формального статуса). Была отмечена настойчивость и целенаправленность Михеева по активизации деятельность банка (в целом и по сравнению с предыдущими руководителями банка), аналитичность и способность к генерации идей.

Если Михеев в большей степени является активизатором работы и генератором идей, то, как положительные рабочие качества Ситниковой, отмечались такие, как способность к реализации оперативной работы банка, профессиональному, требовательному и одновременно демократичному управлению. Ситникова, пользуясь авторитетом как руководитель, вызывает симпатии и по своим человеческим качествам.

Это подтверждается и социографическим исследованием - отрыв Михеева по "творческому" показателю значителен, в то время как по критерию текущей работы Михеев и Ситникова получили близкие баллы, но с отрывом от остальных менеджеров.

Деловой авторитет отдельных менеджеров внутри руководящего состава данной подгруппы может быть наглядно представлен в виде количества предпочтений. Выборы по формальным критериям (совместная работа, решение нестандартных задач) распределились следующим образом (в скобках указано количество выборов, полученных данным сотрудником):

Таблица 3 - Распределение выборов по критериям "выбор совместной работы" и "выбор для совместного решения нестандартных творческих задач"

Место	Выбор для совместной работы	Выбор для совместного решения нестандартных, творческих задач
1	Михеев (9)	Михеев (10)
2	Ситникова (8)	Ситникова, Невский (5)
3	Петрова (4)	Сидорова (4)
4	Машкова, Норкина (3)	Корнеев, Норкина (3)
5	Корнеев, Левин, Сидорова, Кашин (2)	Иванова (2)
6 7	Остальные получили по 1 выбору	Малинина, Молев, Петрова, Кашин получили по 1 выбору
7		Смирнов, Левин, Портнов, Машкова - не получили выборов по данному критерию

Явным "изгоем" данной группы является Смирнов. Противоречивое отношение выявлено к Невскому. Часть обследованных отметили его довольно высокий потенциал при решении нестандартных задач (Корнеев, Смирнов, Норкина, Молев, Петрова), другие (Ситникова, Иванова, Петрова) отвергли его по данному критерию. Для совместной работы Невского выбрал только Корнеев, причем этот выбор - взаимный. Почти половина менеджерского состава банка выразили готовность не работать с Владимиром Ильичем (Ситникова, Смирнов, Левин, Иванова, Портнов, Кашин).

Менее всех оказался "отверженным" Кашин - ни один из участников обследования не указал, что не хотел бы с ним вместе работать, решать творческие задачи или общаться.

Результаты проведенного исследования свидетельствуют о недостаточно хорошем состоянии межличностных отношений в группе руководителей высшего и среднего звена при довольно высоком показателе их удовлетворенности состоянием психологического климата в банке в целом. Выявлена ровная, но не высокая заинтересованность менеджеров в совместной деятельности, низкая сплоченность. Данная группа пока не является сложившимся коллективом, имеющим четкое распределение ролей.

Возможно, это связано с тем, что много новых людей, недавно начавших работать вместе. При этом обследованная группа характеризуется положительной перспективой развития взаимоотношений, основанной на общей высокой готовности к достижению целей банка. Позиции, занимаемые отдельными менеджерами, по формальным и неформальным признакам совпадают за отдельными исключениями.

На основании данных, полученных в ходе исследования, можно сделать вывод, Группа обладает достаточным потенциалом для разработки и решения локальных творческих задач, но при генерации идей ей не хватает слаженности в работе и координации усилий. Данные результаты связаны с индивидуальными особенностями менеджеров (более подробно см. индивидуальные психологические заключения), еще не достаточно сложившимся распределением ролей и закреплением функций, а также отсутствием четкости в целеполагании и постановке задач.

Отвержения по профессиональным критериям распределились так:

Таблица 4 - Отвержения по профессиональным критериям

Место	Отвержения для совместной работы	Отвержения для совместного решения "нестандартных, творческих задач
1	Невский (6)
2	Смирнов (5)
3	Левин и Молев (4)	Смирнов, Невский, Молев (3)
4	Малинина, Портнов, Ситникова (2)	Портнов, Левин, Корнеев (2)
5	Иванова (1)	Ситникова, Иванова, Малинина, Машкова, Норкина (1)
6	Остальные не были отвергнуты ни разу	Остальные не были отвергнуты ни разу

Как видно из приведенных данных особого скептицизма по отношению к собственному творческому потенциалу у данной группы обследуемых нет. При этом нет и отдельных негативных лидеров.

Не получится плодотворной работы по решению нестандартных или новых задач у Смирнова ни с Ситниковой, ни с Ивановой, так как они взаимно отрицают друг друга. Корнеев и Норкина выразили взаимное нежелание с Портновым по данному критерию. Эти данные целесообразно учитывать при организации рабочих групп или других форм совместной творческой работы.

Взаимное отвержение для совместной работы только одно: Ситникова - Смирнов.

В группе менеджеров отсутствует явно выраженный неформальный лидер. Несколько большее количество выборов по данному критерию получили Ситникова (4), Левин (3) и Петрова (3). В целом в обследованной группе по неформальным предпочтениям общее число выборов очень небольшое, что свидетельствует о преобладании ролевых, формальных отношений.

Таблица 5 - Результаты по критерию "Выбор совместного отдыха"

Место	Выбор для совместного отдыха	Отвержения для совместного отдыха
1
2
3	Ситникова (4)	Смирнов (4)
4	Петрова, Левин (3)	Иванова, Малинина (3)
5	Остальные получили по 1-2 выборам	Остальные получили по 0-2 отвержения
6	Смирнов не получил ни одного выбора

Выделились три пары сотрудников, которые взаимно заинтересованные в общении друг с другом: Корнеев - Невский, Норкина - Сидорова, Молев - Портнов. Совместное отвержение по критерию неформального общения оказалось у Смирнова и Ивановой.

Таким образом, сложившиеся формальные и неформальные связи не позволяют говорить о сплоченной команде, готовой и способной к совместной продуктивной деятельности. Большинство менеджеров, в силу присущих им индивидуальных особенностей, которые рассматриваются ниже, могут быть эффективны при выполнении профессиональных обязанностей на своих участках работы. Для более детального анализа данного утверждения необходимо исследование деятельности отдельных подразделений

Исследование индивидуальных особенностей сотрудников банка показало, что лидерские качества, оптимально выражены у Корнеева, Смирнова, Невского, Малининой и Сидоровой. Они обладают способностью организовывать совместную деятельность людей, изменяя собственное поведение на основе оценки состояния окружающих людей. Несколько ниже данные качества выражены у Ситниковой и Молева. При этом кроме Ситниковой все они не являются лидерами в обследованной группе.

Норкина, Портнов, Петрова обладают выраженными лидерскими качествами, однако, в ситуации, требующей принятия на себя ответственности, указанные сотрудники иногда могут проявлять некоторую нетерпимость к критике, переоценивают собственные возможности и могут быть излишне самоуверенны.

Кашин, Левин, Машкова и, в большей степени, Иванова спокойно относятся к старшинству другого человека, но в то же время при необходимости могут стать лидером, способны руководить людьми, используя при этом "мягкий" стиль руководства. Выбор того или иного способа поведения обусловлен ситуацией и, прежде всего, характером действий партнера по общению.

По результатам обследования все менеджеры характеризуются высокой работоспособностью как в профессиональной (предметной) деятельности, так и в области профессионального взаимодействия.

В целом данная группа сотрудников характеризуется не высокой конфликтностью. Несколько более высока вероятность возникновения конфликтов по вине Норкиной или Корнеева, так как на основании полученных результатов обследования, можно предположить, что им присущи такие качества, как прямолинейность и некоторая агрессивность.

В проблемных, конфликтных ситуациях в данной группе обследованных преобладает компромиссный стиль поведения, который не является адекватным для руководителей. Данный стиль преобладает у Смирнова, Корнеева, Левина, Молева, Петровой и Машковой. Чтобы решить проблему, они скорее склонны предложить среднюю позицию для разрешения возникших трудностей, найти компромиссное решение, убедить другого также пойти на компромисс. Однако, ни Петрова, ни Левин, ни Корнеев не будут приспосабливаться, если компромисс достичь не удастся.

Норкина, Иванова, Сидорова готовы пойти на значительные уступки со своей стороны, так как значительно более ориентированы на сохранение отношений, чем на соблюдение своих интересов или избегание ответственности.

Единственным человеком, у которого преобладает приспособление, является Малинина. Она характеризуется стремлением избежать напряженности, возникающей при решении проблемной ситуации. При этом готова идти на уступки ради того, чтобы уйти от самой ситуации как таковой или, как минимум, снять с себя ответственность за принятое решение.

Портнов склонен использовать жесткую линию поведения при решении проблемных ситуаций, рассматривая данные ситуации как столкновение интересов. Настойчив в стремлении добиться своего, при обсуждении вопросов предпочитает использовать "силовое" давление, убеждая партнеров в своей правоте и упорно настаивая на соблюдении своих интересов.

Сотрудничающий стиль преобладает только у двух менеджеров. Невский и Кашин, как правило, предпочитают учитывать интересы и пожелания партнеров по взаимодействию, рассматривая проблемную ситуацию как общее дело. Они скорее будут активно пытаться преодолеть разногласия и удовлетворить интересы каждой из сторон, что может обеспечить успех в решении проблемных ситуациях.

Отдельно следует отметить результаты сотрудников не менеджеровского уровня. Сотрудник Р. активно стремится на первый план, однако, в силу ряда личностных особенностей, не всегда способен адекватно выполнять функции лидера.

К категории специалистов, обладающих хорошим творческим потенциалом, но не всегда стремящихся отстаивать свою точку зрения, добиваясь ее принятия всей группой, относятся Сотрудник Е. Сотрудник П безусловно пользуется авторитетом как знающий и квалифицированный специалист, но не отличается достаточным энергетическим потенциалом, необходимым для занятия лидирующей позиции. Сотрудник Е не всегда в полной мере реализует свой творческий потенциал, считая себя недостаточно опытным специалистом, не имеющим еще права на занятие активной позиции.

В результате проведенной диагностики можно сделать вывод, что сотрудники финансового отдела в большинстве своем мотивированы на качественное выполнение своих обязанностей, проявляют готовность к проведению мероприятий по оптимизации работы отдела. Они проявляют заинтересованность в наиболее эффективной организации работы, готовы поступиться личными амбициями ради достижения общего результата.

Данные, полученные при оценке лидерского потенциала интересны тем, что отнюдь не всегда стремление к лидерству совпадает с реально занимаемой данным сотрудником статусной позицией. Наиболее выражен лидерский потенциал у Сотрудников Б и В.

Наиболее высокие показатели интеллектуальной сферы зафиксированы у Сотрудника С (решившей 37 задач, из них 30 правильно) и Сотрудника П (48 задач, из них 27 правильно). При этом, как можно заметить качественный показатель у Сотрудника С ниже, т.е. для нее характерна ориентация на количественные, а не качественные показатели. Та же проблема характерна и для Сотрудника Т (40 задач, из них 20 правильно).

Неплохих результатов добились Сотрудник Е (35/26), Сотрудник Н (36/25) и Сотрудник М (33/25).

Относительно низкие показатели зафиксированы у Сотрудника X (23/11) и Сотрудника Ш (23/16), что скорее всего объясняется возрастными особенностями.

Самый низкий результат продемонстрировала Сотрудник К (28/8), что может объясняться либо недобросовестным отношением к тестированию (что маловероятно), либо реально не достаточно высоким интеллектуальным уровнем.

Второй этап кадрового мониторинга был организован в форме диагностической сессии, которая проводилась совместно с психологами банков с целью оценки командного потенциала группы менеджеров. Этот этап являлся экспертно-учебным. Для проведения оценочной сессии были приглашены психологи из других банков.

А. Задачи диагностической сессии

Основной целью данного обследования являлось прогнозирование возможности продуктивной работы в данном составе (полном или частичном), а также условия, при которых группа способна действовать эффективно и слаженно.

В. Параметры оценки и методы исследования

Готовность менеджеров к продуктивной работе в группе оценивалась по следующим параметрам:

• Понимание и принятие правил командной работы.

• Соблюдение основных норм группового взаимодействия.

• Распределение по внутрикомандным ролям, наличие или выдвижение лидера для решения задач различного уровня сложности.

• Индивидуальная готовность к работе в команде, уровень проявления мыслительных, организационных, коммуникативных способностей в групповой деятельности, управленческая компетентность.

С. Краткая характеристика группы

В оценочной сессии принимали участие 8 сотрудников банка - менеджеров различных уровней и направлений деятельности, как профильных, так и обеспечивающих подразделений. В целом, оценочная сессия подтвердила результаты первого этапа мониторинга: управленческая команда находится в стадии становления, межличностные отношения только складываются, атмосфера в группе в целом достаточно спокойная, явные противоречия и расхождения интересов не проявляются.

Наиболее диагностичным было поведение всей группы на этапе, когда было необходимо вновь объединиться и представить согласованное общее решение на основе выбора одного из предложений. Команда не смогла подняться над ситуацией, отдельные индивидуальные и локальные групповые интересы и амбиции возобладали, в результате чего не было выработано общее мнение. При этом Корнеев призывал объединиться и принять решение о совмещении "бизнесов", найти всем членам группы соответствующие для них роли. Поскольку данный вариант был невозможен по условиям задания, а группа так и не выбрала один из вариантов, согласие не было достигнуто. Не было предложено ни одного альтернативного варианта, например третьего "бизнеса", который позволил бы снять межгрупповое противостояние.

Результат: Корнеев, в качестве лидера, способен организовывать работу группы, используя знания каждого и распределяя роли и функции. В целом команда не может отказаться от узких интересов и амбиций отдельных группировок, поскольку не владеет навыками отстранения от ситуации группового противостояния.

Е. Характеристика группы

Анализ работы группы при выполнении упражнений и оценка результатов каждого задания позволяют предположить, что для данной группы свойственны следующие характеристики и особенности:

• Спокойная, доброжелательная атмосфера в группе.

• Выраженная мотивация избегания.

• Не высокая способность группы к анализу ситуации.

• Снижена ориентация на генерирование новых идей, разработку нестандартных решений.

• Активность при реализации решений выше, чем на этапе анализа ситуации и продуцирования идей.

• Ролевая структура находится в стадии становления.

Невысокая сплоченность.

ЕЛ. Спокойная, доброжелательная атмосфера в группе.

Диагностическая сессия не показала явных противоречий и отрытых конфликтов в группе. При выполнении заданий группа сохраняет спокойную рабочую обстановку, если и возникает напряжение, то оно быстро гасится, "чтобы никого не обидеть".

Е.2. Преобладание мотивации "избегания".

Заинтересованность группы в результатах, которые они показывают, оказалась весьма высокой.

Таким образом, необходимо отметить, что, несмотря на довольно высокую мотивацию и эмоциональную заинтересованность, это скорее мотивация "избегания", нежели "достижения". В меньшей степени мотивация "избегания" характерна для Корнеева и Молева. У Невского - это скорее стремление показать ожидаемый результат, который он трактует по своему (социальная желательность).

Е.З. Способность группы к анализу ситуации.

Группа не проявила умения серьезно анализировать ситуацию, исходные данные. Как уже было сказано ранее, участники не стремились оценить исходные предпосылки для решения проблемы, а старались интерпретировать ситуацию в удобном и понятном для себя направлении.

Однако следует отметить, что данная особенность группы скорее вызвана недостаточно сформированными навыками командной аналитической деятельности, которые тренируются. Так, уже по ходу работы, с каждым новым заданием, возрастали способность и стремление к анализу исходных условий, построению решения не на ровном месте, а в соответствии с предпосылками и факторами, влияющими на правильность решения.

Е.4. Недостаточная ориентация на генерирование новых идей, разработку нестандартных решений.

Наибольшее число идей возникает у Невского, однако, он "зацикливается" на своем предложении и редко может конструктивно воспринимать критику, корректировать или развивать свое предложение на основе обратной связи от других членов группы.

Конструктивные идеи появлялись с подачи Молева и Корнеева, они предлагали, но правда не всегда развивали свой вариант решения (обычно в диалоге с Кашиным, иногда с другими участниками). При этом группа не делала сколько-нибудь серьезных попыток возразить или предложить альтернативное решение, привести содержательные аргументы против или за.

Е.5. Активность.

При решении задач участники группы вели себя недостаточно активно, особенно, в стадии предложения и проверки новых идей и гипотез. Процесс генерации идей можно назвать даже пассивным. Количество идей, которые предлагали участники группы, ниже среднего уровня для аналогичных заданий. Активность повышается тогда, когда нужно реализовывать принятое решение - вся группа дружно берется за выполнение даже не принимаемого всеми варианта.

Е.6. Невысокая сплоченность.

Диагностическая сессия подтвердила результат предыдущего этапа мониторинга, группа менеджеров не является сплоченной командой. Каждый член группы действовал, решал задачи сам по себе, не используя потенциал команды. Практически не было обсуждений, вопросов на понимание, совместного исследования и анализа ситуации.

Е.6. Организация взаимодействия внутри группы.

Формирование группы было осуществлено по результатам первого этапа оценочной сессии кадрового аудита с целью создания "группы ускоренного развития".

На рисунке 1 отражен уровень активности отдельных участников в ходе оценочной сессии, а также направленность и степень интенсивности взаимодействия - было ли взаимодействие взаимным, часто или ситуативно (пунктирная стрелка) оно возникало.

Рисунок 1 - Организация взаимодействия внутри группы Г. Внутрикомандные роли

Несмотря на определенный стаж совместной работы, распределение ролей в группе складывалось по ходу взаимодействия, вероятно, для участников до сих пор не ясно, у кого какие возможности и потенциал. При выполнении заданий роли были таковы:

Корнеев - лидер (административного типа), критик и организатор.

Молев - аналитик и организатор командной работы.

Невский - генератор идей, претендующий на лидерство.

Кашин - исполнитель, потенциальный генератор идей, эмоциональный "катализатор", который поддерживает и вдохновляет остальных участников. Смирнов - аутсайдер, организатор процессуальных моментов деятельности группы, однако в большей степени, формальных.

Левин - аутсайдер.

Иванова - исполнитель-администратор, секретарь.

Петрова - инициативный исполнитель, реалист. Ирина Васильевна активно включается в работу команды, стараясь проявить конструктивизм. Ее замечания нередко позволяют более реалистично оценить те идеи, которые предлагаются другими участниками.

Таким образом, в группе можно выделить трех потенциальных лидеров и генераторов идей - Корнеев, Молев, Невский. При этом для более продуктивной работы группы возможно и целесообразно усиление команды более конструктивным генератором идей. Кашин в силу присущих ему индивидуальных особенностей выполнял полезную для командной работы роль эмоционального "катализатора", данная роль в его или ином исполнении весьма конструктивна для работы команды. Остальные участники оценочной сессии могут быть отнесены в целом к исполнительскому звену, которое необходимо для работы в любом составе группы.

По результатам проведения оценочной сессии можно сделать следующие выводы:

Для успешной реализации продуктивной деятельности данной группы необходимо:

Четко и желательно в письменном виде ставить задачи, так как на стадиях принятия поставленных задач и анализа ситуации возникает стремление изменить исходные условия по своему усмотрению, интерпретируя их в соответствии с тем, как это кажется удобным.

В группе выделился один, наиболее конструктивный лидер - Корнеев, целесообразно использовать его умение настаивать на принятии решения и его воплощении, так как данное решение базируется на аргументах и доводах коллег, возможно более компетентных.

Группа продемонстрировала крайне ограниченный диапазон способов поиска и выработки решения, поэтому, при необходимости коллективной работы или группового принятия решения следует отработать приемы генерации идей и анализа ситуации.

В процессе работы группе предлагалось два типа задач: оценочные упражнения и задачи, направленные на определение проблем и выработку конкретных предложений по оптимизации работы финансового отдела.

Во время работы группы проводилась видеозапись для последующего содержательного анализа высказываемых предложений и соотнесения проявляющихся индивидуальных поведенческих особенностей с результатами индивидуальной психологической диагностики.

Анализ распределения функций проводился в ходе групповой работы, методами анализа документов (положений о подразделениях, должностных инструкций и нормативных документов), а также в ходе собеседований с сотрудниками отдела.