Типичный процесс самооценки состоит из следующих этапов:

1. Руководители предприятия принимают решение о проведении са­мооценки.

2. Назначается руководитель проекта, который должен возглавить ра­боту по самооценке, включая составление отчета, то есть обобщение всей собранной информации и представление отчета в готовом виде.

3. Назначаются руководители подразделений, ответственные за про­ведение самооценки по одному или нескольким критериям.

4. Руководители подразделений назначают конкретных работников для участия в работе группы по составлению отчета.

5. Руководитель проекта, совместно с руководством предприятия, на­значает членов экспертной группы. Экспертами могут быть назначены те же работники, которые войдут в состав группы по составлению отчета.

6. Члены группы по составлению отчета и группа экспертов или изу­чают методы самооценки самостоятельно, или проходят обучение под руководством экспертов, имеющих специальную подготовку.

7. Члены группы по составлению отчета собирают данные и форми­руют разделы отчета по закрепленным за каждым из них критериям или их составляющим.

8. Руководитель проекта составляет сводный отчет.

9. Составители представляют сводный отчет руководителю пред­приятия.

10. Руководитель предприятия рассматривает, вносит корректировки и утверждает отчет как документ, дающий объективное представление о состоянии дел в организации.

11. Копии отчета направляются членам экспертной группы по оценке.

12. Каждый эксперт определяет по сводному отчету по всем критери­ям сильные стороны организации, а также области, где можно ввести улучшения, после чего выставляет суммарную оценку в баллах.

13. Эксперты под руководством главного эксперта по оценке обсуж­дают результаты, приходят к консенсусу и составляют экспертное заключение, включая рекомендации о целесообразности участия предприятия в конкурсе на соискание премии, уточняя их с руководителем проекта и руководителем предприятия.

14. Эксперты представляют свое заключение руководителю пред­приятия.

15. Руководство предприятия определяет приоритеты для областей деятельности, где можно ввести улучшения, а также принимает реше­ние об участии в конкурсе на соискание премии (если цели проведения самооценки включали определение целесообразности участия в кон­курсе).

16. Руководитель предприятия определяет ответственных за разработку и реализацию необходимых мероприятий и формирование плана этих мероприятий (в том числе по участию в конкурсе, если принято такое решение).

17. Руководители предприятия осуществляют регулярный контроль за выполнением плана мероприятий в период между самооценками, ко­торые проводятся ежегодно в целях обеспечения непрерывного совер­шенствования деятельности предприятия. При повторной самооценке воз­можно вместо написания нового отчета внести происшедшие за год из­менения в предыдущий отчет и после этого провести экспертную оценку.

Последовательность этапов, их исполнители и рекомендации по вы­полнению этих этапов приведены на рис. 2.66.

Систематизируя зарубежный опыт проведения самооценки на соответ­ствие критериям премий в области качества, можно выделить несколько подходов к проведению самооценки.

1. Подход, основанный на критериях присуждения премий в области качества. Данный подход предполагает написание отчета по самооцен­ке согласно критериям премий. Настоящий подход является потенциаль­но самым трудоемким, включающем наибольшие затраты времени и ре­сурсов, поэтому он обеспечивает наибольшую всесторонность самооценки. Он дает возможность получить наиболее точные оценки, что позво­ляет проводить обоснованное сравнение с показателями других претен­дентов на получение премий.

Преимущества данного подхода заключаются в следующем:

- данный подход позволяет получить перечень сильных сторон и обла­стей, где можно вводить улучшения. Данный перечень можно использовать для планирования мероприятий по совершенствованию деятельнос­ти предприятия.

процесс описания деятельности предприятия на основе собранной информации дает прекрасную возможность получить точное представление о культуре производства и уровне работы предприятия. Поскольку данное описание выполняется в форме отчета, оно может быть исполь­зовано снова и снова для сравнения и анализа достигнутого прогресса.

- после оформления первоначального отчета предприятию будет го­раздо проще составлять последующие отчеты с высокой степенью точ­ности и согласованности.

- процесс сбора информации предоставляет прекрасную возмож­ность для общения с персоналом и вовлечения его в процесс совер­шенствования работы предприятия. Составленный отчет является ре­зультатом взаимодействия всех вовлеченных сторон: персонала, по­требителей, поставщиков и других заинтересованных лиц. На прак­тике некоторые предприятия используют такой отчет в своей марке­тинговой деятельности при выставлении предложений на продажу своей продукции.

- обследование предприятия и представление заключения экспертами по оценке являются важными этапами, обеспечивающими «добавленную ценность» процесса самооценки, так как они дают возможность провер­ки экспертами реализации намеченных мероприятий. К тому же экспер­ты могут более подробно описать направления совершенствования дея­тельности в своих комментариях к экспертному заключению - данный подход предоставляет возможность понять требования, предъявляемые к претендентам на премии.

• данный подход предоставляет прекрасную возможность для различ­ных подразделений предприятия сравнить свои процессы проведения самооценки и результаты работы, определить лучшее и перенять хоро­ший опыт.

Недостатки подхода в том, что:

- высшее руководство принимает в процессе самооценки минималь­ное участие, так как большую часть работы исполняют их подчиненные;

- некоторые могут отнестись к данному подходу как к процессу твор­ческого написания отчета, скрывающего реальные факты;

- для предприятий, впервые проводящих самооценку, данный подход может оказаться слишком амбициозным при первой попытке проведе­ния самооценки.

Подход, основанный на заполнении специальных бланков (проформ). Проформы представляют собой страницы бумаги, по одной от­дельно для каждого подкритерия модели премии. Заполняются профор­мы непосредственно сотрудниками предприятия, либо индивидуально, либо рабочей группой по самооценке в составе нескольких человек. Оценка проводится обученными экспертами, возможно приглашение внешних экспертов.

Хотя процесс сбора информации в данном случае может быть таким же длительным, как и в подходе, основанном на критериях присуждения премий, задача по заполнению проформ является более легкой и отнима­ет гораздо меньше времени, чем оформление материала для предостав­ления полной заявки на присуждение премий.

Преимущества данного подхода заключаются в следующем:

- данный подход позволяет получить перечень сильных сторон и обла­стей, где можно вводить улучшения. Такой перечень можно использо­вать при составлении и выполнении плана мероприятий по совершен­ствованию деятельности;

- подход предоставляет возможность документально представить фак­тический материал, на основе которого можно определить сильные сто­роны, области, где можно ввести улучшения, и выставить балльные оценки;

- выставленные балльные оценки могут быть более приближенными по точности при сопоставлении с оценками, полученными по критериям присуждения премий, чем оценки, которые выставляются, например, при использовании подхода, основанного на применении таблиц.

Основной недостаток подхода в том, что сбор информации с помощью проформ не позволяет получить полного представления о состоянии дел на предприятии, так как проформы обеспечивают суммарную информа­цию только по определенной позиции.

Исполнители Руководство предприятия Руководство предприятия Руководство предприятия Руководители, назначен­ные на этапе 3 по согласо­ванию с руководителем проекта Руководство предприятия по согласованию с руково­дителем проекта Руководитель проекта Члены рабочей группы Руководитель проекта Руководитель проекта Руководитель проекта Руководитель проекта Экспертная группа Экспертная группа Руководитель проекта Руководство предприятия Руководство предприятия Руководство предприятия

Рекомендации по выполнению Решение должно быть принято и оформлено на уровне высшего руководства предприятия, доведено до коллекти­ва с разъяснением целей самооценки и ее роли в совершен­ствовании деятельности предприятия. Руководителя проекта целесообразно выбрать из числа специалистов предприятия, имеющих специальную подго­товку в области качества, опыт работы на предприятии и руководящей работы. Ответственными за проведение самооценки по одному или нескольким критериям могут быть назначены руководители с учетом области их деятельности на предприятии. Конкретные работники могут быть назначены для составле­ния разделов отчета по одному критерию или одному (нескольким) составляющим критерия с учетом их подготов­ки, квалификации и области деятельности. Члены экспертной группы могут быть назначены из числа руководителей и специалистов, имеющих подготовку в области систем качества. Возможно, что отдельные работники будут включены как в группу подготовки отчета, так и в экспертную группу. Роль главного эксперта может выполнять руководитель проекта. Учеба может быть организована руководителем проекта на основе изучения Рекомендаций "Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правитель­ства Российской Федерации в области качества" или под руководством экспертов, прошедших специальную подготов­ку. Каждый член рабочей группы составляет раздел отчета по закрепленным за ним критериям или их составляю­щим. В сводном отчете наименования критериев и их составляю­щих должны соответствовать наименованиям критериев модели премии. Эксперты дают оценку в баллах по каждой составляющей критерия и суммарную оценку. В случае необходимости эксперты обращаются в соответствующие подразделения за дополнительной информацией. Одновременно эксперты отмечают сильные стороны по каждой составляющей критерия и области деятельности предприятия, где возмож­ны улучшения. Эксперты под руководством главного эксперта совместно обсуждают результаты оценки, приходят к консенсусу как по числу присуждаемых баллов, так и по сильным сторонам деятельности предприятия, а также по тем областям, где возможны улучшения. Совместная оценка отражается в экспертном заключении. Руководители предприятия определяют приоритеты в совершен­ствовании ее деятельности, с учетом имеющихся ресурсов, общих принципов и целей, а также внешних обстоятельств. Если цели проведения самооценки включали определение целесообразности участия в конкурсе на соискание премии Правительства РФ в области качества, то руководство организации принимает решение об этом на основе представленного экспертного заключения. Процедуру планирования мероприятий целесообразно "встраивать" в уже существующую практику планирования, сложившуюся на предприятии. Если руководство принимает решение об участии в конкурсе на соискание премии, то соответствующие мероприятия также должны быть заплани­рованы с учетом условий конкурса, изложенных в Руковод­стве для участников конкурса. Учитывая, что период между самооценками составляет, как правило, год, в этом интервале целесообразно организовать контроль за реализацией плана мероприятий.

Рис. 2.66. Блок-схема последовательности этапов процесса самооценки, их исполнители и рекомендации по выполнению

Подход, основанный на использовании таблиц. Данный подход пред­полагает создание специфической таблицы достижений в рамках крите­риев премий по качеству. Данный подход требует меньшего привлечения ресурсов и является более быстрым в сравнении с подходом, основан­ным на критериях присуждения премий, при условии применения гото­вой таблицы для самооценки. Подобные таблицы разработаны по крите­риям Европейской премии по качеству ЕФУК. Однако привлекаемые ре­сурсы и затраты по времени значительно возрастают, если организация предпочтет разработать свою собственную таблицу для самооценки. Это особенно относится к малым предприятиям.

Преимущества подхода:

- данный подход очень прост в применении: для инициирование про­цесса самооценки достаточно простого обучения с целью ознакомления с основными принципами;

- он может быть использован для вовлечения каждого сотрудника пред­приятия в процесс самооценки;

- данный подход позволяет группам по самооценке быстро оценивать достигнутый прогресс в своей работе и наглядно представить достиже­ния. Он также позволяет наглядно продемонстрировать недостатки и показывает путь к следующему этапу совершенствования;

- он хорош для создания групп и проведения дискуссий в группах, ку­рируемых экспертами;

- большим преимуществом может быть активное вовлечение руково­дителей высшего звена в разработку формы собственной таблицы для самооценки. Это потребует от руководителей проводить дискуссии, дос­тигать консенсуса, коллективно формулировать перспективный план раз­вития и намечать этапы развития предприятия во всех девяти областях, оцениваемых по критериям.

Недостатки:

- данный подход не обеспечивает получения оценки, сопоставимой с оценками по критериям присуждения премий, так как он не предусмат­ривает составления перечня сильных сторон и областей, где можно ввес­ти улучшения;

- подход не позволяет проводить сравнение с показателями претенден­тов на присуждение премий;

- этапы, указанные в таблице для конкретного критерия, не обязатель­но соответствуют составляющим критерия модели премий в области качества.

Данный подход является составной частью следующего подхода, основанного на проведении рабочего совещания.

Процесс проведения самооценки при этом подходе включает следую­щие этапы:

1) инструктаж - проводится с целью ознакомления членов рабочей группы с таблицей, составленной по критериям премии и разъяснения процесса самооценки;

2) индивидуальная оценка - проводится каждым членом рабочей группы;

3) совещание по консенсусу - проводится примерно через неделю пос­ле инструктажа.

На данном совещании должен присутствовать обученный эксперт, за-- Дача которого заключается не в принятии решения по оценке, а в помощи членам рабочей группы в достижении консенсуса по оценке.

4) встреча по планированию действий на основе результатов по са­мооценке.

Настоящий подход не занимает столько времени, как подход, основан­ный на критериях присуждения премий, но в среднем является более продолжительным_, чем подход, основанный на применении таблиц или анкет. Однако данный подход к самооценке является менее точным в сравнении с подходом, основанным на критериях присуждения премий, и характеризуется высокой степенью риска, так как требует прекрас­ной подготовки и привлечения экспертов для того, чтобы группа выс­шего руководства была полностью подготовлена и могла свободно осу­ществить процесс самооценки. До проведения рабочих совещаний не­обходимо разработать и согласовать регламент их проведения.

Преимущества подхода:

- данный подход, пожалуй, предоставляет лучшую возможность для руководителей высшего звена понять модель и взять ответственность за ее внедрение;

- дискуссии и достижение руководителями консенсуса в отношении сильных сторон и областей, где можно ввести улучшения, помогают выработать общую точку зрения на текущее состояние дел на предпри­ятии. Это ведет к распределению ответственности среди руководите­лей за полученные результаты и облегчает для них расстановку при­оритетов и согласование плана мероприятий по совершенствованию деятельности;

- подход дает возможность научить руководителей работать в группе;

- результатом работы является перечень сильных сторон и областей, где можно ввести улучшения, который станет базой для разработки планов мероприятий по совершенствованию деятельности.