47.Стратегия внешнеэкономической деятельности

Стратегии вхождения и конкуренции на внешних рынках. Стратегии конкурентной борьбы местных компаний против глобальных конкурентов. Факторы, способствующие глобализации (схема Ипа). Глобальные родовые стратегии Портера. Тотальная глобальная стратегия, этапы тотальной глобальной стратегии по Ипу.

Стратегии вхождения и конкуренции на внешних рынках:

Стратегия экспорта – создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за рубеж, как через собственные каналы (прямой экспорт), так и через каналы конкурентов (косвенный).

Применение стратегии способствует

- снижению риска и потребности в капитале – организация может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными фирмами с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах.

- достижению конкурентоспособного уровня издержек путем создания заводов – гигантов во одном месте за счет достижения эффекта масштаба и обучаемости.

Стратегия лицензирования

Лицензирование позволяет компаниям пользоваться выгодами технического опыта материнской компании, предоставившей лицензию. На основании лицензионного соглашения материнская компания предоставляет другой фирме за рубежом право на производство и/или продажу продукта и в рамках этого соглашения осуществляет техническую поддержку лицензиата — компании—покупателя лицензии. А та в свою очередь платит лицензиару компенсацию за пользование лицензией. В рамках лицензионной деятельности имеются свои преимущества и недостатки для компании, приобретающей лицензию, и для компании, продающей ее.

Для компании-лицензиата выгода лицензионного соглашения состоит в возможности освоить или использовать технологию, разработанную компанией-лицензиаром. Следовательно, компания-лицензиар не должна предоставлять другим фирмам лицензию на технологии, относящиеся к ее уникальным компетенциям

Стратегия франчайзинга

Франшиза — это система распространения, которая дает возможность поставщику договориться с дистрибьютором о продаже своего продукта или услуги на заранее оговоренных и согласованных условиях. В рамках стратегии франчайзинга компания, предоставляющая франшизу (франчайзер), дает покупателю франшизы (франчайзи) право на осуществление предусмотренных в соглашении видов деятельности. Как правило, франчайзер предоставляет свой бренд и услуги по обучению персонала, а компания—держатель франшизы платит процент с оборота за право пользования франшизой. Самый яркий пример франшизы — рестораны McDonald's. Для предприятий малого бизнеса преимущества и недостатки стратегии франчайзинга заключаются в следующем.

Преимущества:

• франшиза позволяет получать выгоду от известности имени бренда;

• франчайзи пользуется услугами франчайзера по обучению своего персонала;

• франчайзи имеет возможность получить финансовую поддержку франчайзера;

• прежде чем заключить договор франшизы, МСП может ознакомиться с достижениями других франчайзи, подтверждающими целесообразность ее приобретения.

Недостатки:

• плата за пользование франшизой;

• контроль со стороны франчайзера;

• опасность того, что некоторые франчайзеры могут не выполнить своих обещаний.

Мультинациональная стратегия – характеризуется применением в разных странах специфических стратегических подходов, адаптированных к местным условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.

Глобальная стратегия – предполагает единообразие стратегических действий на всех м/н рынках (один и тот же товар во всех концах света).

Стратегия совместного предприятия, союза – представляет собой заключение соглашений о сотрудничестве между компаниями, выходящего за рамки обычных договоров, но не простирающегося до слияния либо создания совместного предприятия.

Союзы выгодны, если компании, благодаря партнерским отношениям, приобретают ценные ресурсы и возможности, которые не могут получить другими способами.

Союзы создаются для решения следующих задач:

- разработка новых товаров.

- устранение пробелов в технологических или производственных навыках и опыте.

- реализация эффекта масштаба в производстве или масштабе.

- выход на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов.

(по данным исследований около 60% союзов распались или не дали желаемого эффекта).

Недолговечность союзов обусловлена следующими факторами: расхождение в целях и приоритетах участников; неспособностью организовать эффективное взаимодействие; конкуренцией между участниками, нежелание делится своими технологиями.

Для успеха союзов необходимы следующие условия: высокая заинтересованность в совместной деятельности; желание обмениваться опытом; постоянное тесное взаимодействие между компаниями.

Стратегии конкурентной борьбы местных компаний против глобальных конкурентов.

В условиях, когда крупные финансово мощные компании ищут возможности проникновения на рынки развивающихся стран, какими должны быть стратегии местных компаний, желающих выжить в конкурентной борьбе с транснациональными гигантами? Как показывает опыт, перспективы выживания местных компаний в такой ситуации достаточно сомнительны. Их поведение определяется возможностью применения их конкурентных ресурсов на глобальном уровне и мощностью отраслевых факторов, побуждающих компанию к участию в глобальной конкуренции. Четыре варианта стратегии для этой ситуации представлены

1Защита за счет преимуществ "своего поля" - наши ресурсы подходят только нам на нашей территории (на нашем рынке). «Дома стены помогают» - защищаются от конкурентов хорошим знанием рынка.

Если конкурентное давление со стороны глобальных компаний относительно невелико, а местная компания располагает конкурентными преимуществами, отвечающими требованиям местного рынка, то целесообразно избрать стратегию опоры на преимущества, которые компания имеет на местном рынке, на приверженность потребителей товарам местного производства и спокойно относиться к переключению части потребителей на всемирно известные марки. Компания может творчески использовать свое положение — знание предпочтений местных потребителей, навыки и опыт в производстве традиционных для региона товаров, устоявшиеся отношения с потребителями. Часто местная компания имеет преимущество по издержкам перед глобальными конкурентами (благодаря более простому дизайну, низким операционным и накладным расходам), что позволяет ей активно конкурировать по цене. Глобальные конкуренты часто позиционируют свои товары как предназначенные для самых обеспеченных слоев городских потребителей или среднего класса, которые стремятся следовать за модой, склонны экспериментировать с новыми товарами и поэтому отдают предпочтение всемирно известным торговым маркам.

2 Перенос опыта и навыков компании на рынки других стран – ресурсы подходят для других стран, давление низкое (открытие филиалов). Компания уходит на рынки других стран - стратегия направлена на будущее (она знает, что скоро на своем рынке ее задавят.

3 Уклонение от конкуренции - Если компания не может избежать участия в глобальной конкуренции, то ей стоит рассмотреть следующие стратегические подходы: концентрация бизнеса на том звене цепочки ценности, где у нее богатый опыт и конкурентные преимущества; создание совместного предприятия с компанией, ведущей операции в глобальном масштабе; продажа своего бизнеса (включение на условиях поглощения) глобальной компании, которой такое приобретение требуется для проникновения на местный рынок1*. Когда Microsoft выходила на китайский рынок, местные разработчики программного обеспечения переключились с копирования продуктов системы Windows на разработку приложений к ней с учетом специфики китайского рынка.

4 Выход на глобальный уровень – остаемся на своем рынке, но идем и на другие (стандартизированные ресурсы подходят и для других стран)

Факторы, способствующие глобализации (схема Ипа).

Как утверждал Ип вопрос не в том, глобальны или неглобальны какие-то отрасли, а скорее в том, насколько они глобальны. Он предложил схему, позволяющую определить, какие аспекты отрасли глобальны, а какие - локальны. Эта схема важна при определении глобальной стратегии компании.

Ип выделяет четыре фактора которые определяют природу и степень глобализации отрасли. К ним относятся:

• рыночные (маркетинговые) факторы;

• затратные факторы;

• государственные факторы;

• конкурентные факторы.

Рыночные факторы глобализации	Затратные факторы глобализации
• Сходные потребительские запросы	• Глобальная экономия от масштаба
• Запросы простых потребителей	• Эффект кривой обучаемости
• Глобальные потребители	• Эффективность ресурсообеспечения
• Глобальные каналы распространения	• Благоприятная логистика
• Техники трансфертное рынков	• Национальные различия в расходах (включая курс обмена валют)
• Присутствие в ведущих странах	• Высокая затратность на развитие продукиии
	• Быстроменяющиеся технологии
Госуларственные факторы глобализации	Конкурентные факторы глобализации
• Благоприятная торговая политика	• Высокий уровень экспорта и импорта
• Сопоставимые технические стандарты	• Наличие конкурентов с других континентов
• Обшие правила маркетинга	• Взаимозависимость разных стран
• Наличие конкурентов и потребителей в государственном секторе	• Глобализованные конкуренты
• Интересы принимающей страны

- Если факторы глобальные (подходят и для других стран) – то стратегия глобальная

- если фактор является не глобальным – то стратегия уже не такая глобальная.

Глобальные родовые стратегии Портера.

Рассмотрим пять стратегических моделей.

1. Глобальное лидерство по издержкам. Компания стремится быть наименее затратным производителем товара на глобальном рынке. Глобализация предоставляет возможность для высоких торговых объемов, экономию от масштаба и экономию на разнообразии.

2. Глобальное дифференцирование. Компания стремится дифференцировать товары и услуги в глобальном масштабе, часто на основе глобального бренда.

3. Глобальная сегментация - это глобализованный вариант стратегии фокусирования, когда единый рыночный сегмент является целью на глобальном уровне с использованием либо лидерства по издержкам, либо дифференцирования.

4. Защищенные рынки. Компания выбирает те национальные рынки, где ее конкретный бизнес работает в благоприятных условиях или защищен правительством данной страны.

5. Учет национальных особенностей. Компания адаптирует свою деятельность для удовлетворения конкретных нужд локальных рынков (т. е. это неглобальная стратегия). Подходит исключительно для компаний, работающих на внутреннем рынке.

Тотальная глобальная стратегия, этапы тотальной глобальной стратегии по Ипу.

Тотальная глобальная стратегия компании может быть сочетанием стандартизации и локальной адаптации - в зависимости от рыночных и отраслевых характеристик.

Ип выделяет три стадии в развитии тотальной глобальной стратегии.

1. Развитие стержневой стратегии. На практике это означает формирование стержневых компетенций и родовой или гибридной стратегий, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества

2. Интернационализация стержневой стратегии. На этом этапе стержневые компетенции и родовая стратегия выносятся на международные рынки, и организация начинает размещать свою деятельность с целью добавления стоимости в местах, где имеются конкурентные преимущества (низкие затраты, доступ к материалам или квалификация работников). На этом этапе делается вывод о том, на какие рынки выходить и каким способом.

3. Глобализация интернациональной стратегии. Этот этап основан на координации и интеграции стержневых компетенций и стратегии в глобальном масштабе. На этом этапе также принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизированными), а какие - адаптированными к местным условиям с учетом факторов глобализации в данных отрасли и рынке.