4 Стадии жизненного цикла товара:

1. Зарождение. Большие инвестиции. Возможные варианты развития событий: -Ликвидация (из-за нехватки инвестиций) -Переход в стадию роста

2. Рост.

3. Стабильная стадия (Коровы). Они должны служить источниками финансирования для «Вопросов»

4. Затухание. Часто заканчивается ликвидацией или выхода из портфеля.

   1. Вопросы. Новые предприятия или продукты, связанные с высоким риском. «Звездами» становятся не многими, остальные продаются, ликвидируются.

   2. Звезды. СЕБ, имеющая значительную долю в растущем рынке, приносят достаточно прибыли, но требуют больших инвестиций для обеспечения высоких темпов роста.

   3. Коровы. СЕБ, имеющие большую долю в зрелом рынке, расходы на сбыт – небольшие, не требуют больших инвестиций, являются поставщиком средств для инвестирования в новый продукт (для вопросов и звезд).

   4. Собаки. СЕБ, имеющая нужную долю рынка и не имеют возможности роста. Денежные поступления нулевые или отрицательные. Возможна продажа их, но если они приносят прибыль, то их можно сохранить.

Оптимальное соотношение СЕБ: -все 4 стадии должны быть -2-3 коровы -1-2 звезды -несколько вопросов ( как задел на будущее) -небольшое число собак

Суть портфельного анализа ВCG заключается в определении того у каких подразделений можно изъять ресурсы ( у коровы) и кому их передать (звездам и вопросам).

многофакторная матрица "МакКинси" (7S)

Название модели 7S происходит от 7 англ. слов: стратегия, навыки, разделяемая ценность, структура, система, персонал, стиль действий. Организация должна ценить свое положение по каждому из 7 факторов, исходя из 3-х возможных уровней т.е. низкий, средний, высокий.

На основе анализа выставляется положение компании в одном из квандрантов матрицы.

Привлекательность рынка
Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
Средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
Низкая	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
	Хорошее	Среднее	Низкое	Стратегическое положение

Оценка показателей привлекательности:

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
- размер рынка (количество продаж, выраженное в натуральных единицах и денежном измерении) - размер ключевых сегментов - диверсификация рынка - чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - склонность к цикличности - воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	- доля рынка компании - охват ключевых сегментов компании - оценка степени участия в диверсификации рынка - оценка общего влияния компании на рынок - характер отношений с поставщиками (именно нашей компании) - воздействие на потребителя
Факторы конкуренции
- типы конкурентов - уровень конкуренции - сегменты рынка, которые конкуренты освоили или покинули - чувствительность к товарам-субститутам - степень и типы интеграции фирм на рынке	- приспособленность компании к конкуренции в виде выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания, рынков, производительные силы, качество управления - сегменты которые освоены или оставлены нашей компанией - уязвимость компании со стороны новых технологий - наш опыт и его интеграция с другими компаниями.
Финансово-экономические факторы
- пределы капиталовложений в данный рынок - барьеры входа-выхода - степень использования производственных мощностей	- возможностей инвестирования нашей компании - барьеры, представляющие наибольшую сложность для нашей компании - уровень использования мощностей нашей компании и уровень доходности
Социально-психологические факторы
- социальная среда - юридические ограничения	- имидж вашей кампании - фирменная культура и этика компании

Для построения матрицы МакКинси рекомендуется произвести следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли выполнив следующие процедуры:

- выбрать существенные критерии оценки

- присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов = 1)

- дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев (от 1 – непривлекательный, до 5 – очень привлекательный)

- умножение балла на вес, т.е. нахождение итоговой оценки.

Рейтинги привлекательности рынка ранжируются от 1 до 3 (низкая привлекательность, конкурентные позиции слабые), от 3 до 5 (высокая привлекательность и сильная конкурентная позиция) и 3 – средняя привлекательность.

2. Оценить силу конкурентной позиции компании с использованием аналогичной методики, в итоге получается взвешенная оценка, стратегического положения компании.

3. Все составляющие корпоративного портфеля проранжированные на предыдущих этапах, вносятся в матрицу, при этом применяем аналогичную структуру при матрице БКГ, т.е. 1) составляющие бизнес-портфеля представляются в виде окружностей 2) центры окружностей лежат на пересечении координат 3) размеры окружностей показывают долю данного бизнес-портфеля в его структуре

матрица General Electric

Используется на этапе разработки и выбора стратегии для анализа портфеля бизнесов (продукции). Является разновидностью портфельной матрицы МакКинси и получившая название «экран бизнеса». Была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. В основе данной модели лежат идеи матрицы МакКинси. Она также состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса

Данная модель определяет конкретные виды стратегий.

В Селективный рост		С Агрессивный рост
А Деинвестирование		D Низкая активность

зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

в зоне "А" привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";

зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия — селективный рост;

в зоне "Д" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".

- Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

- Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.