43.Разработка стратегии: формулирование и формирование

Формулирование стратегии и подходы к нему. Стратегическое позиционирование Минцберга. Стержневые компетенции Прахалада и Хэмела. Формирование стратегии и подходы к нему. Логический инкрементализм Куинна. Стратегия как искусство Минцберга. Матрица Ансоффа. Матрица Томпсона и Стрикленда, жизненный цикл организации.

Формулирование стратегии– представление стратегии в голове стратега. идея

Формирование стратегии – фиксирование стратегии на бумаге и представление стратегии в виде конкретных мероприятий.

Подходы к формулированию стратегий по Томпсону, Стрикленду:

1.подход главного архитектора. Директор сам решает, какие цели ставить перед организацией и сам контролирует их выполнение. Преобладают мелкие предприятия.

2.делегирование. передача полномочий по формулированию стратегий менеджерам среднего и высшего звена.

3.совместный подход(коллективный). Для формулирования стратегий привлекаются сотрудники со всех уровней управления вплоть до чернорабочих.

4.формулирование стратегии. привлечение внутренних резервов. Организация организовывает прием идей, связанных с совершенствованием продукции и направлений деятельности. Группы лиц, которые предложили наилучшие идеи, получают все необходимые для этого финансовые, людские и управленческие ресурсы

Стратегическое позиционирование Минцберга.

1)организация ракета-носитель. Состоит из частей: дизайн, производство, обеспечение и администрирование, снабжение и источники ресурсов

Каждая компания должна стремится к аутсорсингу, избавляться от жирка. Самая главная составляющая дизайн.

2)товар (боеголовка). На данном этапе рассматриваются стратегии товаров. Рассматриваются 2 классификации.

Генерические стратегии Портера:

1.минимизация издержек

2.дифференциация:

-стратегия дифференцирования имиджа товара (привлекательная упаковка)

-стратегия дифференцирования обеспечения товара (обеспечение послепродажного обслуживания)

-стратегия дифференцирования качества товара (например, производство более долговечных, надежных, функциональных товаров мебель IKEA,).

-стратегия дифференцирования дизайна (появление новых функций).

Стратегии усложнения:

-стратегия проникновения (последовательное, все более интенсивное предложение одних и тех же товаров одному и тому же рынку, например посредством нарастающей рекламной кампании). Продажа мороженного , продажа не пошла, вступает реклама.

-стратегия развития продукта (предложение новых товаров на том же самом рынке).

-стратегия развития рынка (один и тот же продукт предлагается новым рынкам).

-стратегия пакетирования (два продукта продаются вместе, как, например, компьютерные программы и более совершенные компоненты компьютеров).

-стратегия диверсификации (разные продукты ориентируются на различные рынки),

3)конкуренция.

Стратегии:

Чистая конкуренция – на рынке существуют равнозначные компании

Олигополия –действует несколько крупных продавцов. Сотовая связь

Монополия – на рынке один крупный продавец. Газпром

4)рынок (цели).

Классификация рынков по размеру и делимости:

-массовый (гомогенный). Однородность. На рынке продается огромное количество стандартизированного товара (например молоко)

-фрагментированный. Множество более мелких ниш. Ремонт обуви.

-сегментированный рынок (состоит из предъявляющих различный спрос сегментов).

-вялый рынок (небольшое число случайных покупателей, как, например, на рынке ядерных реакторов).маленькое количество сделок за большой промежуток времени. Люксовые курорты, полеты в космос

-географические рынки (новые, представляющиеся перспективными рынки).

Классификация по стадиям ЖЦ:

-развивающийся рынок. молодой, пока не определившийся

-установившийся (зрелый), четко определенный

-разрушающийся. Рынок на стадии упадка.

-взрывающийся рынок (на рынке происходят дестабилизирующие его изменения). Рынок на стадии полного упадка, либо смерти.

5)стратегическая позиция. Встреча товара с рынком.намеченная цель.

Стратегии соответствия товара рынку:

-стратегия стандартизированного товара, когда на массовый рынок выбрасывается единственный продукт.

-стратегия сегментирования учитывает разделение рынка на различные сектора, когда фирма выпускает спектр продуктов, предназначенных особым группам потребителей.

-стратегия ниши предполагает освоение небольших изолированных сегментов рынка при помощи специально ориентированных на них товаров.

-стратегия кастомизации (крайний вариант стратегии подстраивания сегментирования или ниши) предусматривает значительную адаптацию каждого товара к определенным потребностям покупателя (так, например, поступает архитектор при проектировании частного дома).

Стратегия подкрепления. Возникает, когда товар не соответствует рынку.:

-стратегия норы. Нарастание рекламных компаний, рекламных акций

-стратегия уплотнения. Усиление продаж при помощи таких способов как послепродажное обслуживание.

-стратегия фортификации. Укрепление. Стратегия защиты компании за счет патентов.

-стратегия обучения. Подстраивание товара под рынок.

Стержневые компетенции Прахалада и Хэмела

Стержневые компетенции – это «форма существования», результат коллективного опыта организации в целом. Это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ.

Стержневые компетенции

– обеспечивают доступ к различным рынкам

- определяют отличительные достоинства конечного продукта

- практически не воспроизводимы конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Стержневая продукция – это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров.

СК по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются в отличии от компетенций, но они нуждаются в подпитке и защите. Культивирование СК не означают какие-либо затраты на развитие и исследование.

Развитие СК не предполагают также особого распределения затрат, когда две или более стратегические единицы совместно испытывают общие возможности (производство, сервисная или торговая сеть) или уже общие компоненты.

СК компании могут быть идентифицированы 3 способами:

4. обеспечивать потенциальный доступ к различным рынкам.

5. компетенции определяют различные особенности конечного продукта.

6. СК практически невоспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие индивидуальных технологий и навыков.

Конкуренты могут приобрести некие технологии входящие в состав СК, но доступ к схемам взаимодействия и внутренней координации, а также к опыту компании им закрыт.

Минус построения организации на основе стратегических бизнес единиц (дивизиональная структура построения – самостоятельные, автономные филиалы)

Минусы стратегических бизнес единиц (СБЕ)

- недостаточные инвестиции (невозможность обосновать инвестиции необходимые для достижения мирового лидерства в некоторых стержневых компетенциях)

- замороженные ресурсы (невозможность заимствования идей перемещения кадров, финансов, технологий)

- связанные инновации (используются лишь те инновационные концепции, которые лежат на поверхности, гибридные возможности менеджер замечает когда избавится от ограничений СБЕ)

Стратегическая архитектура – карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями. Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех работников фирмы. Она задает определенный шаблон для принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства. Это также помогает менеджерам нижнего звена понять логику распределения приоритетов и дисциплинирует старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях. Короче говоря, стратегическая архитектура задает определение компании в целом и тех рынков, на которых она оперирует.

Последовательность распределения ресурсов и развитие административной инфраструктуры вдыхает жизнь стратегическую архитектуру и создает культуру менеджмента, командный дух, способность изменяться и готовность делиться ресурсами. Это также одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или позаимствовать стратегическую архитектуру.

логический инкрементализм Куинна

Логический инкрементализм – это процесс изменения стратегии в хорошо организованной компании. он носит, эволюционный и интуитивный характер. Эволюция реальных стратегий происходит параллельно с развитием внутренних решений и внешних событий. Широкомасштабные организационные изменения могут оказать негативное воздействие на политику компании и ее социальную структуру.

Логический инкрементализм позволяет свести это отрицательное влияние к минимуму. Если организация движется вперед небольшими шагами, то у нее появляется возможность использовать новые роли и индивидуальные реакции включенных в процесс людей. Логический инкрементализм позволяет участникам событий по мере накопления новой информации вносить изменения в общую идею реорганизации. Логический инкрементализм предполагает сознательный, целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить анализ, политику организаций, индивидуальные особенности служащих, а также сориентировать организацию на решение новых задач.

Инкрементальные методы управления.

• Опережайте официальную систему информации

1. - Хороший менеджер воспринимает разнообразные внешние и внутренние сигналы, ощущает необходимость перемен задолго до того, как о ней сообщается по формальным каналам.

• Повышайте организационную осведомленность

1. - На ранних стадиях процесс управления должен носить широкий, поисковый и творческий характер. Следует сознательно ориентироваться на поиск новой информации и по возможности избегать необратимых решений.

• Создание вызывающих доверие символов перемен

1. - Такие символы используются для того, чтобы известить организацию в целом о грядущих переменах, даже если менеджмент пока не принял никаких конкретных решений. Символические акции привлекут внимание большого числа сотрудников компании, а слухи усилят и донесут эти сигналы до каждого и укоренят в сознании идею близости преобразований. Такие акции часто подкрепляют новую стратегию, которая получает так необходимый на первых порах кредит доверия.

• Легитимизация новых точек зрения

- Возможность отложить на более поздний срок принятие окончательных решений позволяет организации продолжить обсуждение спорных вопросов, искать новые решения и работать над улучшением информационной базы. Иногда первоначально встреченные в штыки стратегические идеи находят понимание и одобрение только лишь потому, что прошло определенное время и открылись новые факты. Многие высшие руководители и менеджеры сознательно предусматривают подобный "инкубационный период".

• Тактический сдвиг и решение частных вопросов

1. - Тактические корректировки или серии небольших программ обычно встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявления о начале реализации грандиозных планов. Следовательно, менеджмент имеет возможность двигаться вперед небольшими шагами, имея при этом в виду более значительную реорганизацию, что позволяет существенно снизить риски экспериментов, опробовать различные пути и новые управленческие и производственные методы.

• Расширение политической поддержки

1. - Различные комитеты и специальные комиссии - важный механизм осуществления стратегических намерений. Правильный выбор председателя такого комитета, его членов, а также времени и формы подачи вопроса могут оказать большое влияние на скорость продвижения и предопределить общий успех или фиаско начинания.

• Преодоление сопротивления оппозиции

1. - мы поручаем сомневающимся менеджерам реализацию тех частей проекта, с которыми согласны большинство заинтересованных сторон.

• Сознательно вырабатывайте гибкость

• Пробные шары и систематическое ожидание

1. - Руководство компании может запускать своего рода "пробные шары", как, например, "супер-ящик" того же У. Спура (курица), предназначенный для привлечения внимания и получения конкретных предложений. Такая тактика позволяет менеджменту стимулировать творческий дух организации до принятия окончательного решения.

• Создание очагов вовлеченности

1. - Разработка и реализация небольших проектов позволяет протестировать тот или иной вариант решения, отработать необходимые навыки.

• Установите фокус

1. - На ранних этапах разработки стратегии задачи организации достаточно расплывчаты, но по мере того, как администрация получает дополнительную информацию и добивается общего согласия по выбранным направлениям движения, она, используя свою власть и престиж, должна добиться более четкой формулировки целей.

• Формализация обязательств

- Если организация достигла согласия относительно перспектив развития, принятые решения, как правило, объявляются публично; одновременно формируются соответствующие программы и бюджеты, а также системы контроля и поощрения.

• Нелинейность процесса

- процесс носит, скорее, континуальный характер, а потому определить точное время, когда осуществляется переход от одной стадии к другой, достаточно трудно. Важно помнить, что сила стратегии состоит не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях появления непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и эффективно использовать ресурсы.

• Интеграция стратегии

- Хороший менеджер должен постоянно держать руку на пульсе организации, знать ее возможности и потребности в условиях изменяющейся среды.

• Концентрируйте усилия на нескольких ключевых направлениях

1. - Грамотный менеджер должен определить небольшое число приоритетных направлений и сконцентрировать на них основные силы и ресурсы организации. Такой подход обеспечивает фокусировку и последовательность стратегических действий, а также позволяет контролировать их соответствие выбранным направлениям развития.

• Управление коалициями

- Руководство компании, как правило, испытывает на себе давление со стороны различных заинтересованных групп. Обычно представители таких групп объединяются в коалиции, а потому перед менеджментом фирмы стоит задача создания собственных дружественных им объединений. Тщательное выстраивание взаимоотношений с различными коалициями заинтересованных групп составляет один из важнейших рычагов воздействия руководства компании на координацию и осуществление стратегии.

Сила стратегии состоит в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и эффективно использовать ресурсы

Стратегия как искусство Минцберга

. На практике любая стратегия основывается на двух вещах:

- сознательность - спонтанность

11. 1 - планы на будущее учитывают прошлый опыт

12. - стратегия может возникать сама собой

13. - стратегическое обучение – пока стратегия окончательно не сформулирована, происходит непрерывное обучение.

14. 2 – идеи работников – это «сорная трава» - начальство обычно все отклоняет

15. 3 – принцип голова и руки – голова – руководство, руки – персонал) голова и руки должны иметь взаимосвязь, голова работает с руками

16. - нужно создать сбор идей от работников и отбирать лучшие.

17. На основе 3 этих составляющих возникают квантовые скачки – координально резкое изменение в организации (пр.супермаркет переходит на самообслуживание)

1. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ ОЗНАЧАЕТ УМЕЛОЕ СОЧЕТАНИЕ МЫСЛИ И ДЕЙСТВИЙ, КОНТРОЛЯ И ОБУЧЕНИЯ, СТАБИЛЬНОСТИ И ПЕРЕМЕН

• Управление в стабильных условиях

• Контролируйте нарушения последовательности развития событий

- Настоящее же стратегическое искусство требуется для того, чтобы вовремя идентифицировать те незначительные нарушения последовательности развития событий, которые могут представлять собой угрозу для бизнеса в будущем.

• Распознавайте паттерны действий

- Работа менеджера состоит не только в том, чтобы заранее разрабатывать те или иные стратегии, но и в том, чтобы вовремя идентифицировать те из них, которые спонтанно возникают в тех или иных областях деятельности организации, и уметь соответствующим образом их использовать. Стратегии возникающие как сорняки – распознать стоящие не отклоняя их сразу.

• Умейте сочетать последовательные действия и перемены

1. - И наконец, менеджеры, которые обдумывают какой-либо радикальный поворот, должны помнить о квантовой теории перемен. Вспомните Экклезиаста - есть "время сажать и есть время вырывать посаженное". менеджеры должны проживать стратегии в будущее, но анализировать их сквозь призму прошлого.

• Знайте свое дело

Матрица Ансоффа

Методы разработки стратегии: матрица Ансоффа. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1.Совершенствование деятельности	3.Стратегия развития рынка
Новый товар	2.Товарная экспансия	4.диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Томпсона и Стрикленда

По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.