41.Внешняя среда организации

Понятие внешней среды, ее составляющие. Модель «5+» М. Портера. Оценка рыночной власти поставщиков и покупателей. Входные барьеры. Движущие силы конкуренции. Методы анализа внешней среды: SWOT-анализ, PEST-анализ, метод карт стратегических групп, модель жизненного цикла отрасли.

Модели внешней среды (по Майкла Мескона): - среда прямого воздействия (поставщики, конкуренты, потребители, законы и законодательные акты (лоббирование), профсоюзы)- среда косвенного воздействия (политический фактор, экономический фактор, социально-культурные факторы, научно-технический фактор, экологический фактор). У Акмаевой добавляются потребители второго порядка.

Модель «5+» М. Портера.1.внутриотраслевая конкуренция (количество компаний; издержки переподключения); объем покупок (электричество) 2.поставщики (количество, объем продаж, издержки переподключения; если на продукцию компании приходится значительная часть издержек производства производителя; если покупка обходится дешевле, чем собственное производство) 3.потребители (издержки переподключения, уровень информированности, реальная угроза интеграции назад, возможность выбирать время и место покупки) 4.новые игроки (входные барьеры в отрасль, невозможность экономии на эффекте масштаба, нет кривой обучаемости; приверженность бренду; отсутствие технологии; недоступность каналов сбыта, действия контролирующих органов) 5.товары субституты (цена, качество, приверженность торговой марке, издержки переподключения).

Суть модели 5Р – применяется для разработки конкурентной стратегии, состоящей в минимизации рыночной власти других участников рынка и максимизации собственной рыночной власти

Движущие силы конкуренции - глобальные факторы, одинаково воздействующие на все компании мира:

1.интернет и электронная торговля. 2.растущая глобализация.3.изменение в составе потребителей. Ушли бэби бумеры и на их место пришли растратчики.4.внедрение новых товаров.(Wi-Fi) 5.маркетинговые инновации «я жду тебя Христофор» 6.распространение прогрессивных ноу-хау – Sony 7.изменение в издержках и прибыли. 8.рост спроса на персонализируемые, либо стандартизированные товары. 9.изменение в законодательстве в рамках глобального мира. Акты, законы, которые действуют на всех одновременно, а не на отдельные страны типа ООН, НАТО, МЕГАТЕ, ВТО 10.изменение общественных ценностей и образа жизни. Детство: если ребенок хочет заниматься спортом он идет в спорт школу, различные секции, когда он вырастает он идет в фитнес. Ценности: Интернетомания в Америке. 11.снижение неопределенности для бизнеса.

Методы анализа внешней среды:

SWOT-анализ - исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз.

PEST-анализ - стратегический анализ макроокружения фирмы,

Карта стратегических групп (методика анализа внешней среды) для сравнения с конкурентами.

42.Внутренняя среда предприятия

Понятие внутренней среды организации, ее составляющие. Классификация технологий по Вудворд и Томпсону. Компетенции компании, ключевые компетенции Хэмела, Прахалада. Оценка конкурентной силы компании. Цепочка ценности М. Портера. SNW-анализ, ABC-анализ, функционально-стоимостной анализ.

Понятие внутренней среды организации, ее составляющие.

Внутренняя среда организации – совокупность факторов внутреннего воздействия ()

Модель внутренней среды Майкла Мескона

Составляющие:

1.кадры (персонал)

2.орг.структура

3.цель

4.задачи

5.технология

Все составляющие взаимодействуют между собой.

Классификация технологий Джоан Вудворд:

1.единичная мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Пример: товары роскаши, английская булавка, пошив одежды

2.массовое или крупно серийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. автомобили

3.непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинаковых стандартизированных изделий в больших объемах.нефтемаш

Классификация технологий по Томсону:

1.многозвенная технология характеризуется серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Конвейер

2.посреднические технологии. Характеризуется встречами групп людей например таких как покупатели и продавцы, которые хотят быть взаимозависимы. Агентство недвижимости, страховые компании, магазин, банки,

3.интенсивная технология. Характеризуется применением специальных приемов навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в исходном материале поступающих в производство. Из древесины бумага

Компетенции компании, ключевые компетенции Хэмела, Прахалада.

Компетенции – это знания, умения, профессионализм в том или ином виде деятельности компании, достигается в итоге длительного обучения и накопления опыта.

Компетенция не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием в итоге длительной и эффективной работы непременное условие которой отбор персонала с необходимыми знаниями и организация коллективного труда для достижения высокой эффективности.

Стержневые компетенции – это «форма существования», результат коллективного опыта организации в целом. Это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ.

Стержневые компетенции

– обеспечивают доступ к различным рынкам

- определяют отличительные достоинства конечного продукта

- практически не воспроизводимы конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Стержневая продукция – это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров.

СК по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются в отличии от компетенций, но они нуждаются в подпитке и защите. Культивирование СК не означают какие-либо затраты на развитие и исследование.

Развитие СК не предполагают также особого распределения затрат, когда две или более стратегические единицы совместно испытывают общие возможности (производство, сервисная или торговая сеть) или уже общие компоненты.

СК компании могут быть идентифицированы 3 способами:

1. обеспечивать потенциальный доступ к различным рынкам.

2. компетенции определяют различные особенности конечного продукта.

3. СК практически невоспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие индивидуальных технологий и навыков.

Конкуренты могут приобрести некие технологии входящие в состав СК, но доступ к схемам взаимодействия и внутренней координации, а также к опыту компании им закрыт.

Минус построения организации на основе стратегических бизнес единиц (дивизиональная структура построения – самостоятельные, автономные филиалы)

Минусы стратегических бизнес единиц (СБЕ)

- недостаточные инвестиции (невозможность обосновать инвестиции необходимые для достижения мирового лидерства в некоторых стержневых компетенциях)

- замороженные ресурсы (невозможность заимствования идей перемещения кадров, финансов, технологий)

- связанные инновации (используются лишь те инновационные концепции, которые лежат на поверхности, гибридные возможности менеджер замечает когда избавится от ограничений СБЕ)

Стратегическая архитектура – карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями. Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех работников фирмы. Она задает определенный шаблон для принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства. Это также помогает менеджерам нижнего звена понять логику распределения приоритетов и дисциплинирует старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях. Короче говоря, стратегическая архитектура задает определение компании в целом и тех рынков, на которых она оперирует.

Последовательность распределения ресурсов и развитие административной инфраструктуры вдыхает жизнь стратегическую архитектуру и создает культуру менеджмента, командный дух, способность изменяться и готовность делиться ресурсами. Это также одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или позаимствовать стратегическую архитектуру.

Оценка конкурентной силы компании.

Оценка конкурентной силы компании применяется для определения прочности конкурентной позиции компании.

КФУ	Вес 0-10	Синема парк	Дом кино	Сан синема
Качество	0,2	9 (1,8)	7 (1,4)	6 (1,2)
Репутация (имидж)	0,06	10 (0,6)	8 0,48	5 0,3
Производственные возможности	0,1	10 (1)	7 0,7	5 0,5
Использование технологий	0,06	9 (0,54)	6 0,36	6 0,36
Дилерская сеть	0,07	10 0,7	5 0,35	7 0,49
Инновации	0,06	9 0,54	5 0,3	50,3
Финансовые ресурсы	0,05	10 0,5	10 0,5	70,35
Относительные издержки (цена в сравнении с конкурентами)	0,3	4 1,2	10 3	5 1,5
Обслуживание клиентов	0,05	8 0,4	6 0,3	6 0,3
После продажное обслуживание	0,05	8 0,4	7 0,35	7 0,35-баль
Итого	1	87 7,68	71 7,74	59 5,65-взвешенная оценка

Цепочка ценности М. Портера

Цепочка ценностей компании – это основные и вспомогательные виды деятельности по создании. Потребительской ценности. Цепочка ценностей компании отражает эволюцию ее бизнеса и внутренние операции, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности компании.

Стратегический анализ издержек – это сравнение компаний с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности, для выявления тех или иных, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.

Причины различий в издержках компании: -различие в ценах на сырье -различие технологий и оборудовании

-различие в производственных издержках -различие в зависимости фирм от макроэкономических показателей (инфляция, обменный курс валюты и т.д.) -различие в затратах на маркетинг -различие в затратах на транспортировку

-различие а затратах на сбытовую сеть.

Цепочка ценностей портера основана на функционально-стоимостном анализе

Стоимостной анализ выражается в затратах на производство единицы продукции.

Решение проблем неэффективности любого звена:

1.если причина носит объективный характер, т.е.высокие затраты в звене не поддаются оптимизации, то проблема не решается

2.если высокие издержки в звене вызваны субъективными причинами, т.е. неэффективным управлением, некорректным подбором поставщиков, нерациональной логистикой, то необходимо устранить данную неэффективность.

Цепочка ценностей Портера – это цепочка ценностей компании производителя.

Отраслевая цепочка ценностей Майкла Портера состоит из 4 частей

1.цепочка ценностей поставщика

2.цепочка ценностей производителя – классическая цепочка ценностей

3.цепочка ценностей посредников

4.цепочка ценностей потребителя

Пути снижения издержек в первом звене отраслевой цепочки ценностей (поставщика):

-попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах

-наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подборе материалов, чтобы снизить издержки и соответственно цены

-перейти на более дешевый товар заменитель

-наладить сотрудничество с поставщиками по системе точно в срок

-интегрироваться назад, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых комплектующих

-снижение издержек, компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения издержек других звеньев

Пути снижения издержек во втором звене цепи:

1.внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности издержки по которым превышают уровень конкурентов.

2.исключить затраты на виды деятельности модифицируя цепочку ценностей.

3.переместить высоко-затратные виды деятельности в географические регионы с более дешевой рабочей силой.

4.выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле.

5.инвестировать средства в высокотехнологичные либо высокопроизводительные и экономичные технологии

6.упростить конструкцию товара сделать его более экономичным в исполнении

7.конмпенсировать высокие издержки в цене путем снижения издержек в других звеньях

Пути снижения издержек в третьем звене:

1.заставить оптовых и розничных торговцев снизить цены на реализуемый товар. путем рекомендованной цены

2.наладить тесный контакт с операторами каналов для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Покупка ананасового сока, покупка ананасов в стране выращивания не выгодна. Соответственно компания пытается минимизировать затраты. Компания делает концентраты, либо выжимается в стране производителя. Конфеты: ранее шоколад доставляли в виде клубов в фальге. Шоколад доставляют в жидком виде.

3.перейти к более экономичной стратегии распространения или интегрироваться вперед. Покупаем компанию продавца.

4.конмпенсировать высокие издержки в цене путем снижения издержек в других звеньях

Пути снижения издержек в рамках четвертого звена (потребитель):

Нет путей снижения.

Основные и вспомогательные виды деятельности.

Основные виды деятельности:

- материально-техническое обеспечение (сырье и логистика поставок). Действия, издержки и активы связаннее с приобретением топлива, энергии, сырья, вспомогательных компонентов, а также приемка товара, хранение и сортировка, контроль запасов, управление запасами.

- производство. Действия, издержки и активы связанные с преобразованием исходных материалов в конечный продукт, т.е. производство так таковое – сборка, упаковка, эксплуатация оборудования, содержание производственных мощностей, контроль качества продукции, экология товара.

- распространение. Действия, издержки и активы связаны с физической доставкой товара покупателю: складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказов, отгрузка, транспортировка, создание сети дилерских центров.

- продажа и маркетинг. Действия, издержки и активы связаны с функциями торгового персонала с рекламой, продвижением товара на рынок, маркетинговыми исследованиями, планированием в рамках маркетинга, поддержка дилеров и дистрибьюторов.

- обслуживание. Действие, издержки и активы связаны с обеспечением помощи покупателям установки, доставки зап.частей, обслуживания и ремонте, техническое сопровождение товара, а также информирование покупателей и рассмотрение жалоб.

Вспомогательные виды деятельности:

- НИОКР. Действия, издержки и активы связаны с исследованием и конструкторскими работами по созданию и совершенствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, технологию проектирования, необходимого оборудования, программного обеспечения систем, телекоммуникаций, баз данных и т.н. компьютерных сетей поддержки производства.

- управление персоналом. Действия, издержки и активы связаны с наймом и подготовкой работников, развитием и соц. Обеспечением персонала, трудовыми отношениями, развитием навыков и опыта, повышение квалификации.

- общее управление/администрирование. Действие, издержки и активы связаны с общим руководством, бухгалтерией, финансами, юр. поддержкой, безопасностью, информационной системой управления, с заключением стратегических союзов и развитию партнерских отношений.

Методы анализа внутренней среды организации:

SNW-анализ,

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Вострецов (из лекции):

При SNW анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций; каждая позиция получает одну из трех оценок: сильная, нейтральная и слабая.

Главная задача SNW анализа – это выявление актива (S) и пассива (W) компании. Применяется для разработки стратегии развития на основе анализа внутренней среды:

- использование актива для нейтрализации и устранения пассива компании, причем по степени ранга.

Элементы внутренней среды для SNW анализа:

- Общая стратегия

- Бизнес стратегии

- Оргструктура

- Финансы

- Конкурентность продуктов

- Дистрибуция

- Информационные технологии

- Лидерство

- Уровень производства

- Уровень маркетинга

- Торговая марка

- Персонал

- Репутация на рынке

- Отношения с Органами государственной власти

- Инновации

- Послепродажное обслуживание

- Степень вертикальной интеграции

- Корпоративная культура

- Стратегические альянсы

Пример SNW анализа.

Применяется для оптимизации товарного ассортимента компании. Заключается в разбиении любой выборки данных на 3 категории по степени важности, ориентируясь на какой либо показатель:

- ABC анализ позволяет выделить, какой продукт и в каком сегменте рынка имеет наибольшее значение для компании;

- позволяет выявить относительную важность товаров, определив так называемый «защитный товар».

Группа А – наиболее доходные, важные товары компании. Работе с ними должно уделяться наибольшее внимание. (75% от общего объема продаж)

Группа В – среднее внимание руководства и более слабый анализ товаров. Необходимо следить за группой С (верхним потолком) – они могут перейти в группу В. (20% от общего объема продаж)

Группа С – группа товаров, от которой в случае сложной ситуации можно отказаться. (5% от общего объема продаж)

! Существует так же «Защитный товар» - не приносит прибыль, но отказываться от него нельзя (например, соль в продуктовой лавке).

Итоги проведения ABC анализа:

1. Группа А. Определена стратегическая группа клиентов, работе с ними предприятие должно уделять особое внимание, постоянно использовать процедуры контроля, мониторинга и планирования. Небольшие изменения показателей рентабельности, оборачиваемости, изменения условий оплаты для этой группы могут привести к значительным изменениям в деятельности предприятия и его финансового положения.

2. Группа В. Это клиенты предприятия, которые характеризуются средними показателями продаж. Лидеры в этой группе в зависимости от оборота и по степени важности для компании могут быть определены как возможные кандидаты в группу А с соответствующими условиями контроля. Остальные предприятия этой группы можно отнести к клиентам среднего класса с обычными процедурами контроля.

3. Группа С. Обычно самая многочисленная группа клиентов предприятия, которая характеризуется небольшими объемами продаж. При невысокой рентабельности продаж операционные затраты по некоторым клиентам в этой группе могут оказаться слишком высокими, поэтому от них можно отказаться. Для этой группы важными показателями являются: средний и минимальный уровень продаж. Используются упрощенные процедуры контроля.

Функционально-стоимостной анализ.

ФСА (функционально-стоимостной анализ) — метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (функций, ещё воспринимаемым как качество) и затратами на достижения этих свойств. Метод разработал конструктор Пермского телефонного завода Ю. М. Соболев.

Используется как методология непрерывного совершенствования продукции, услуг, производственных технологий, организационных структур.

Метод ФСА.

Суть метода — поэлементная отработка конструкции. Ю. М. Соболев предложил рассматривать каждый элемент конструкции в отдельности, разделив элементы по принципу функционирования на основные и вспомогательные. Из анализа становилось ясно, где «спрятаны» излишние затраты. Соболев применил свой метод на узле крепления микротелефона и ему удалось сократить перечень применяемых деталей на 70 %.

Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат. Классический ФСА имеет три англоязычных названия-синонима — Value Engineering, Value Management, Value Analysis. Не следует путать метод ФСА, как это имеет место у некоторых авторов, с методом ABC (Activity Based Costing).

Сегодня в экономически развитых странах практически каждое предприятие или компания используют методологию функционально-стоимостного анализа как практическую часть системы менеджмента качества, наиболее полно удовлетворяющую принципам стандартов серии ИСО 9000.

4 Этапа анализа

1)разбиваем деятельность на функции: основные и вспомогательные

2)стоимостной анализ функции (стоимость функции/итого * 100% = …%)

функции	директор	Менеджеры-3	бухгалтер	Кладовщик (WS)	Водители-2	Грузчики-4	Итого
Зарплата	40000	25000	9000	35000	15000	12000
О.ф. 1.1.1.		+20% 15000					15000	6,33
О.ф. 1.1.2	+25% 10000	+45%33750	+80%7200				50950	21,5
ОФ 1.1.3.		+5%3750					3750	1,58
ОФ 1.2.1.	+ 60% 24000			+5%1750			25750	10,86
ОФ 1.2.2.				+20%7000			7000	2,95
ОФ 1.2.3.				+30%10500			10500	4,43
ОФ 1.2.4.				+5%1750		+10%4800	6550	2,76
ОФ 1.2.5		+ 10%7500	+10%900	+10%3500			11900	5,02
ОФ 1.3.1		+5%3750					3750	1,58
ОФ 2.1.	+15% 6000	+10%7500	+5%450				13950	5,89
ВФ1		+5%3750					3750	1,58
ВФ2				+4%1400			1400	0,59
ВФ3						+15%7200	7200	3,04
ВФ4					+40%12000		12000	5,06
ВФ5				+4%1400	+40%12000	+70%33600	47000	19,83
ВФ6			+5%450	+4%1400			1850	0,78
ВФ7				+4%1400	+20%6000	+5%2400	9800	4,14
ВФ8				+10%3500			3500	1,48
ВФ9				+4% 1400			1400	0,59
							237000	100

3). Значимость функций в организации.

Если функция в строке важнее чем функция в столбце ставим 2

Если функции равны 1

Если функция в столбце важнее то 0

4) Итоги функционально-стоимостного анализа

Если доля стоимости меньше доли значимости то эффективное использование функции и наоборот