6.Контроль оборачиваемости дз:

Общие показатели

Коэффициент оборачиваемости в оборотах = выручка / ДЗ среднегодов

Длительность одного оборота Т = 365/ Коб

Коэффициент закрепления ДЗ = ДЗ среднегодов / Выручка.

Дополнительно проводится контроль по коэффициентам оборачиваемости частным: по составляющим ДЗ.

Длительность ДЗ покупателей Т дз = (365 * ДЗ) / Выручку

Период обращения авансов выданных = Т ав.выд = 365 * А выд.средние) / Затраты (из прочих пояснений).

Срок погашения прочей ДЗ = 365*ДЗпроч/Расходы проч

Вопрос 5. Взыскание дз, контроль платежной дисциплины

1.Система внутреннего контроля – подразделение или отдельные специалисты, отслеживающие инкассацию ДЗ.

2.Новация – замена ДЗ иным обязательством, например в займ. Погашение старого обязательства и создание нового.

3.Соглашение об отступном –

а) оплата какой то денежной суммы,

б) предоставление в качестве оплаты какого-либо имущества,

в) предоставление долей, акций в уставном капитале,

г) зачет встречных требований.

д) уступка прав требования – цессия и факторинг

е) принудительное взыскание долгов, в том числе путем инициации процедуры банкротства.

Разработка кредитной политики (см по лекциям)

/////////////////////ДОПЛНИТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ

Swot-Анализ качественной оценки положения организации

Проводится на заключительном этапе оценки рыночной деятельности для установления взаимосвязи влияния внутренней и внешней среды и определения наилучших направлений развития бизнеса.

В процессе SWOT-анализа выявляют:

1.Сильные и слабые стороны организации - из анализа внутренней среды.

2.Возможности и угрозы – из анализа внешней среды

Списки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз определяются из аспектов, представленных на рисунке___.

Для наилучшего использования SWOT-анализа необходимо не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их важность, вероятность использования и влияния на стратегию организации.

Составляются матрицы возможностей и угроз.

Матрица Возможностей: по горизонтали указывается степень влияния на деятельность организации, по вертикали – вероятность воспользоваться возможностью. Далее распределение и выбор, что использовать и чего избегать

Матрица угроз: по горизонтали – возможные последствия угроз для организации, по вертикали – вероятность реализации угрозы. Угрозы, представляющие большую опасность, требуют немедленного реагирования. Менее значимые угрозы могут «подождать».

Для подготовки стратегических решений строится матрица попарных сравнений стратегических альтернатив. («Стратегия определяется тем, что происходит вовне, в не внутри компании»). На основе матрицы попарных сравнений можно определить рыночную стратегию организации.

Определение инвестиционных приоритетов на основе матрицы МакКинзи

- это выявление наиболее привлекательных видов бизнеса с наибольшим потенциалом. Инвестиционные приоритеты определяются на основе матрицы МакКинзи, которая состоит из 9 ячеек и основана на 2-х измерениях:

- по вертикали – долгосрочная привлекательность рынка (спроса), оценивается по показателям:

емкость рынка, Тпр емкости, интенсивность конкуренции, конъюнктура, Rпродаж, срок окупаемости вложений

- по горизонтали – рыночная (конкурентная) позиция организации на этом рынке, оценивается по показателям:

абсолютная и относительная доля рынка, ее динамика, Rпродаж (продукции) в сравнении с конкурентами, уровень качества и сервиса (в сравнении с конкурентами), отношение покупателей к торговой марке, технологические преимущества (низкая с/с при высоком качестве), маркетинговые преимущества (рост объема продаж при росте цены).

По строкам матрицы размещаются взвешенные оценки привлекательности рынков. По столбцам – положение организации на этом рынке (см. рисунок).

Анализируемые виды деятельность отражаются на «графике» в виде окружностей с диаметром пропорциональным объему продаж на рынке, а доля организации на рынке – сегмент окружности.