Лекция 7. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, bsc). It Scorecard (bits)
Система сбалансированных показателей
Система сбалансированных показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. — Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Сбалансированная система показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.
ССП — это система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются (рисунок 1):
Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании);
Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты);
Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов);
Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:
Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
Рисунок 1. Базовые перспективы системы сбалансированных показателей.
Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
Финансовая перспектива. Каплан и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации.
Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:
цели должны быть измеримыми;
на достижение целей можно влиять;
цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.
Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операционном уровне.
Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.
Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.
Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических инициатив. «Стратегические инициативы» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.
Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.
Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSC предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей).
При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее, присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
Преимущества и недостатки
Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.
Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.
Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.
К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.
В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.
Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.
После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.
Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.
К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.
Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.
Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.
Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.
IT Scorecard
Для компаний, работающих в сфере ИТ, ставший уже классическим метод ССП в чистом виде не применим ввиду достаточно сложного многоступенчатого влияния ИТ на показатели эффективности деятельности компании, а также быстрого развития ИТ. Поэтому рядом авторов была предложена разновидность метода ССП, названная Balanced IT Scorecard или BITS, ориентированная на ИТ и направленная на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач.
Как и в традиционной ССП, в BITS выбираются четыре сбалансированных направления (перспективы в терминологии ССП) влияния ИТ на бизнес-компании. Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с ССП, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса. Перспективы, предлагаемые различными авторами, заметно различаются. Так в некоторых работах в качестве таких перспектив для ССП-ИТ предлагаются следующие:
помощь в развитии бизнеса компании;
повышение производительности труда;
повышение качества продукции или уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;
повышение качества принятия решений.
Для каждой конкретной компании в ССП-ИТ число перспектив и их содержание могут быть любыми важными для данной компании и её стратегических целей. Как и в ССП, по каждой перспективе определяются цели, т.е. ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели, составляющие стратегию развития ИТ-департамента компании, будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты.
Подобный подход позволяет превратить развитие ИТ в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятной роль ИТ в улучшении рыночных позиций компании и в улучшении её финансовых результатов.
Одна из первых систем этого типа была разработана и внедрена для крупной канадской страховой корпорации под руководством проф. Ван Грембергена из Антверпенского университета. Для этого проекта BITS было предложено четыре перспективы:
«Ориентация на пользователя» («User Orientation») с миссией «Быть предпочтительным поставщиком для всех информационных сервисов или непосредственно, или косвенно через взаимоотношения поставщиков»;
«Вклад в бизнес» («Business Contribution») с миссией «Вносить заметный вклад в достижение целей бизнеса путём эффективного оказания информационных услуг с добавлением ценностей бизнеса»;
«Операционное совершенство» («Operational Excellence») с миссией «Выполнять своевременно и эффективно ИТ-услуги при требуемом уровне ИТ-сервиса и его стоимости».
«Ориентация на будущее» («Future Orientation») с миссией «Развивать внутренние способности к непрерывному повышению эффективности путём инноваций, обучения и персонального организационного развития, позволяющие ответить на будущие вызовы».
Для реализации миссии по каждой перспективе вырабатываются стратегические цели и соответствующие показатели и метрики, характеризующие степень приближения к выполнению поставленной цели. Важными компонентами ССП-ИТ являются причинно-следственные связи между показателями. Эти связи чётко определяются двумя ключевыми типами показателей: выходными показателями и мерами по повышению эффективности. Хорошо разработанные ИТ-панели показателей содержат рациональную смесь этих двух типов показателей.
Основные цели, предлагаемые для каждой из перспектив для канадской страховой компании, являются следующими:
Ориентация на пользователя – удовлетворенность пользователей, партнёрство с пользователями, совершенство операционных сервисов, конкурентные издержки и согласованность с совершенством услуг в области конструкторских разработок;
Вклад в бизнес – согласование бизнеса и ИТ, обеспечение дополнительной ценности для бизнеса, эффективное управление рисками, эффективное управление издержками и достижение внутрифирменной синергии;
Операционное совершенство – совершенство процессов в области конструкторских разработок, совершенство операционных процессов, достижение зрелости процессов и эффективное управление архитектурой предприятия;
Ориентация на будущее – эффективное управление человеческими ресурсами; удовлетворенность персонала, исследования в смежных технологиях, возраст портфеля приложений и эффективное управление знаниями.
В качестве примера причинно-следственных связей можно привести следующий: обучение ИТ-персонала (перспектива «Ориентация на будущее») является побудительным мотивом (драйвером совершенствования) для улучшения качества разработанных систем (перспектива «Операционное мастерство»), что, в свою очередь, является побудительным мотивом для роста удовлетворённости потребителей (перспектива «Ориентация на пользователя»), что, в конце концов, будет вести к повышению ценности бизнеса от ИТ (перспектива «Вклад в бизнес»).
Альтернативный способ создания BITS приведен на рисунке 2.
Рис. 2. IT Scorecard
Мартинсонс, Дэвидсон и Це (1999) предлагают следующее видоизменение перспектив системы сбалансированных показателей для повышения эффективности IS Scorecard. Причина изменения в том, что департамент ИТ скорее внутренний чем внешний поставщик сервисов, и реализуемые ИТ проекты как правило приносят пользу как конечным пользователям так и самой организации, а не только отдельным клиентам.
Выделяются следующие перспективы:
1. Ориентация на пользователя (перспектива конечного пользователя):
Миссия: поставлять увеличивающие ценность продукты и сервисы конечным пользователям.
Цели: установить и поддерживать хорошую репутацию для конечных пользователей, использовать возможности ИТ, установить хорошие отношения с сообществом пользователей, удовлетворять требования конечных пользователей, стать предпочтительным поставщиком ИТ продуктов и сервисов.
2. Ценность для бизнеса (перспектива менеджмента):
Миссия: вносить вклад в создание ценности.
Цели: установить и поддерживать хорошую репутацию для менеджмента, обеспечивать ценность ИТ проектов для бизнеса, контролировать расходы на ИТ, реализовывать подходящие продукты и сервисы ИТ третьим сторонам.
3. Внутренние процессы (операционная перспектива):
Миссия: поставлять продукты и сервисы ИТ эффективным образом.
Цели: предвидеть и влиять на потребности конечных пользователей и менеджмента, эффективно планировать и разрабатывать ИТ приложения, эффективно управлять и поддерживать ИТ приложения, эффективно приобретать и тестировать новые приложения, проводить эффективные по затратам тренинги, удовлетворяющие пользователей.
4. Готовность к будущему (инновационная перспектива):
Миссия: обеспечивать постоянное улучшение и быть готовым к вызовам будущего.
Цели: предвидеть и быть готовым к возможным проблемам в сфере ИТ, постоянно повышать качество обслуживания ИТ путем тренингов и развития, регулярно обновлять портфолио ИТ приложений, регулярно обновлять программное и аппаратное обеспечение, проводить эффективные по затратам исследования возникающих новых технологий и их применимости для бизнеса.