Лекция 11. Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, rej).

Микрософт разработал концепцию REJ, чтобы обеспечить структурный подход, который бы помог ИТ менеджерам связать информационные проекты с важными для бизнеса предприятия проблемами. Концепция REJ сочетает элементы популярных технологий оценки эффективности инвестирования в ИТ с элементами Microsoft Solution Framework (MSF) для обеспечения эффективности и быстроты процесса принятия решений по оценке эффективности инвестирования в ИТ.

Модель процесса включает 5 основных шагов:

Шаг 1. Анализ бизнеса. Команда проекта начинает оценку с определения проблем, существенных для собственников организации. Это необходимо, что увязать ИТ-решения с критическими для успеха компании проблемами. Такая увязка позволяет провести оценку REJ более оперативно, так как фокусирует усилия команды только на факторах, критичных для достижения целей организации.

Шаг 2. Выбор решения. После проведения анализа бизнеса команда определяет процессы компании, в наибольшей степени связанные с Критическими Факторами Успеха компании (Critical Success Factors– CSF). Это позволяет описать решение в терминах улучшения критичных бизнес-процессов.

Шаг 3. Оценка выгод и затрат. Когда решение выбрано, команда оценивает выгод и определяет затраты, связанные с реализацией выгод. Выгоды и затраты сводятся в традиционную форму денежных потоков проекта.

Шаг 4. Определение рисков. Так как в начале проекта невозможно обладать полной информацией, каждый ИТ-проект сопряжен с риском. На этой фазе команда пытается определить и измерить неопределенность, возникающую при реализации проекта. Эта информация далее включается в технико-экономическое обоснование.

Шаг 5. Расчет финансовых метрик. Финансовые метрики компании включают дисконтированные и рассчитанные с учетом рисков денежные потоки. Метрики включают чистую текущую стоимость (Net Present Value – NPV), внутреннюю норму доходности (Internal Rate of Return – IRR), экономическую добавленную стоимость (Economic Value-Add – EVA) и срок окупаемости. Когда вся информация собрана и проанализирована, команда производит технико-экономическое обоснование инвестиций. Технико-экономическое обоснование – это документ, обосновывающий потребность компании в осуществлении конкретной инвестиции в технологию.

Команда проекта

Модель команды REJ-проекта основывается на концепции о том, что лучшие решения по инвестированию в ИТ принимаются междисциплинарными командами. Такой подход объединяет экспертов по бизнесу, ИТ и финансам в выработке комплексного подхода к инвестиционным решениям.

Команда работает вместе над разработкой технико-экономического обоснования. Хотя каждый член команды обладает особыми специальными знаниями, все заинтересованы в совместной работе на каждом шаге проекта. Следующие роли являются принципиальными для проведения успешного обоснования проекта по методике REJ:

1. Куратор проекта. Обеспечивает соответствие проекта потребностям компании. В идеале куратор проекта должен отвечать за принятие инвестиционного решения. Хотя куратор не обязательно должен быть вовлечен в проект на каждодневной основе, его главная цель – обеспечить команде доступ к нужным сотрудникам и ресурсам для выполнения REJ проекта.

2. Руководитель проекта. Несет ответственность за управление проектом и подготовку технико-экономического обоснования. Так как многие компании не обладают специальными знаниями по выполнению REJ-обоснований, эту роль часто выполняет внешний сотрудник. Руководитель проекта должен обладать развитыми навыками управления проектами и эффективных коммуникаций. Руководитель проекта обеспечивает четкое разделение ролей и обязанностей в команде и нацеленность на общий результат.

3. Бизнес-архитектор. Направляет команду в области определения стратегических целей и Критических Факторов Успеха компании, а также определяет бизнес-процессы, которые с наибольшей вероятностью получат выгоды от внедрения решения. Желательно, чтобы бизнес-архитектор имел опыт работы в области технологии производства или моделирование бизнес-процессов.

4. ИТ-архитектор. Направляет команду в области определения того, как предлагаемое ИТ-решение улучшает бизнес-процессы, определенные бизнес-архитектором, и описывает каким образом технология обеспечит достижение специфических целей бизнеса. ИТ-архитектор должен разбираться в ИТ-технологиях и быть в состоянии связать конкретные технические возможности с потребностями бизнеса.

5. Финансовый аналитик. Обеспечивает команду аналитическими навыками, гарантируя, что отчеты о движении денежных средств отражают реальную картину процесса инвестирования. Желательно, чтобы финансовый аналитик имел опыт управления бизнесом.

Процесс осуществления REJ – Шаг 1: Анализ Бизнеса

Проект REJ-оценки начинается с выработки понимания проблем, важных для бизнеса. Цель этого – убедиться, что любое инвестиционное решение в области ИТ находится в соответствии с бизнес-целями компании.

Команда проекта анализирует бизнес-планы, стратегические планы, проводит анализ цепочки ценности компании и может напрямую проводить опросы собственников и высшего менеджмента. Таким образом, команда определяет:

• Критические Факторы Успеха (CSF) компании;

• Стратегии, которые компания использует для достижения CSF;

• Метрики, называемые также Ключевыми Индикаторами Эффективности (Key Performance Indicators – KPI), с помощью которых организация измеряет достижение целей.

Такой подход имеет несколько преимуществ:

Быстрота анализа. Команда фокусирует усилия на том, как лучше помочь организации в достижении CSF. Она рассматривает только те бизнес-процессы компании, которые имеют наибольшее влияние на стратегию.

Увеличение ценности. Компания получает информацию для выявления незадействованных процессов или ключевых шагов, которые могут быть связаны для создания большей ценности.

Соответствие. Команда работает только с бизнес-процессами, которые оказывают наибольшее влияние на CSF, таким образом, предлагаемое решение с большей вероятностью будет соответствовать ключевым потребностям собственников.

Команда сводит результаты анализа в таблицу соответствия.

Собственник	Критический фактор успеха	Стратегия	Ключевой индикатор эффективности
Генеральный директор (CEO)	Увеличение выручки	Увеличение перекрестных продаж	Средний объем продажи
Директор по производству (COO)	Снижение операционных издержек	Увеличение производительности бизнес-подразделений	Выручка на 1 работника, выработка на 1 работника
Вице-президент по продажам (VP Sales)	Увеличение торговой эффективности	Улучшение доступа к информации, сокращения торгового цикла	Выручка на 1 менеджера по продажам

Когда вся информация собрана, производится отбор бизнес-процессов, которые с наибольшей вероятностью повлияют на Критические Факторы Успеха компании. Часто для того, чтобы определить такие бизнес-процессы, требуется проведение анкетирования конечных пользователей. Однако во многих компаниях для ключевых бизнес-процессов разработаны карты процессов (в той или иной форме), которые могут быть использованы на этом шаге.

После определения бизнес-процессов, влияющих на CSF, команда объединяет их в родственные группы, чтобы понять, какие бизнес-процессы могут быть улучшены при использовании предлагаемого ИТ-решения.

Типичная группировка может использовать следующие критерии:

• Бизнес-процессы, недостаточно использующие информационные технологии;

• Бизнес-процессы с ограниченными или медленными информационными потоками;

• Бизнес-процессы с чрезмерными информационными потоками.

Например, если «торговая эффективность» определена в качестве CSF, команда может определить бизнес-процессы, выполняемые отделом продаж, которые могут быть улучшены при внедрении информационных технологий:

• Предоставление потребителям информации по продуктам;

• Сведение вместе отдельных презентаций для пользователей;

• Реакция на конкурсные предложения в режиме реального времени.

По итогам этапа анализа бизнеса команда определяет набор бизнес-процессов, для которых будут отбираться информационные технологии. Когда данная информация собрана, процесс оценки переходит на второй шаг.

Процесс осуществления REJ – Шаг 2: Выбор Решения

Для каждого бизнес-процесса, который был определен на этапе анализа бизнеса, команда должна определить, как процесс может быть улучшен с использованием информационных технологий. Затем для каждого процесса, который действительно может быть улучшен с помощью ИТ, определяется «реализующая функция». «Реализующая функция» это свойство или возможность технологии, которое делает достижимым запланированное улучшение бизнес-процесса. Если «реализующая функция» совпадает с возможностями ИТ-решения, решение будет увеличивать ценность для данного процесса. Для каждого случая соответствия команда разрабатывает отчет по ценности.

Команда далее использует причинно-следственный анализ для определения проблем, связанных с каждым бизнес-процессом. Например, команда определила бизнес-процесс «Обеспечить клиентов информацией о продукте» в качестве кандидата на усовершенствование. Она строит причинно-следственную диаграмму для выявления лежащих в основе проблем.

В приведенном выше анализе команда определяет «Изучить информацию о продукте» в качестве ключевого подпроцесса. В результате анализа выясняется, что менеджеры по продажам тратят не менее 50% своего рабочего времени на изучение цен, спецификаций и другой информации о продуктах. Расходование времени на эти процессы снижает количество времени, которое они тратят на звонки клиентам. Причинно-следственная диаграмма вскрывает базовые причины неэффективности, в данном случае расходование времени на изучение информации о продукте превращается в потерянное время на продажу продукта.

Команда решает, что «потерянное время на продажу продукта» может быть снижено путем автоматического обновления данных на компьютерах продавцов при их подключении к офисной сети.

Далее команда должна определить, какая технология позволит продавцам компании использовать эту возможность. Специалисты проводят анализ карты возможностей продуктов Microsoft и выясняют, что автоматическая синхронизация входит в состав возможностей Microsoft® Windows® 2000 Professional. Теперь команда может сформулировать заключение по ценности для данного процесса, например:

«Внедрив Windows 2000 Professional, мы сможем увеличить количество времени, которое менеджеры по продажам работают с клиентами, сократив время на изучение информации о продукте».

Ниже приведены некоторые наиболее часто встречающиеся «ключевые проблемы» бизнес-процессов:

Коммуникации. Могут ли все заинтересованные стороны обмениваться информацией?

Доступность. Существует ли информация в принципе? Может ли она быть извлечена где-либо в организации?

Доступ. Могут ли заинтересованные стороны своевременно найти нужную информацию?

Формат. Находится ли информация в виде, в котором она может быть легко интерпретируема?

Проблемы, связанные с процессами. Являются ли процессы по сути своей неэффективными? Можем ли мы объединить 2 или более процессов или связать между собой процессы так, чтобы повысить ценность для всех участвующих сторон? Можем ли мы, к примеру, оптимизировать (streamline) процессы?

Проблемы, связанные с людьми. Пользователи недовольны существующими решениями?

Команда далее обобщает результаты анализа в таблице процессов.

Процесс	Текущее состояние	Желаемое состояние	Реализующая функция	Заключение по ценности	Техническое решение
Изучение информации о продукте	Продавцы тратят 50% времени на изучение информации	Автоматическое обновление информации для продавцов	Возможность синхронизировать информацию о продукте на компьютерах продавцов	Автоматически обновляя информацию о продуктах, продавцы могут больше времени уделять продажам	Автоматическая синхронизация
Подготовка презентаций	Продавцы тратят слишком много времени на создание презентаций	Продавцы могут загружать и обновлять презентации когда необходимо	База данных презентаций, возможности автоматической кастомизации	Автоматически подготавливая презентации, продавцы могут больше времени уделять продажам	Microsoft Office Custom Wizard
Реакция на конкурсные предложения	Продавцы могут потерять клиента, если не смогут ответить вовремя	Позволяет продавцам отвечать на запросы цен в реальном времени	Обеспечение актуальной информации о ценах через Интернет	Подключая продавцов к Интернету, возможно обновление цен в реальном времени	Виртуальная частная сеть (Virtual Private Network)

По окончании этой фазы команда должна согласовать заключения о ценности с собственниками, чтобы убедиться, что они достижимы. Собственники определяют заключения о ценности, наиболее важные для организации. Теперь команда готова перейти к шагу 3.

Процесс осуществления REJ – Шаг 3: Оценка Выгод и Затрат

Решение о том, чтобы инвестировать в то или иное ИТ-решение принимается на основе того, как это решение удовлетворяет потребности компании. Для коммерческих копаний оценивается, какую величину отдачи в денежном выражении получит компания. Для некоммерческих компаний часто оценивается сумма денег, которая может быть сэкономлена при внедрении ИТ-решения. В любом случае собственники должны иметь четкое понимание денежных потоков, связанных с реализацией предлагаемого проекта.

На 3 шаге команда оценивает выгоды и затраты от внедрения, и составляет отчет о движении денежных средств, который может использоваться высшим руководством для определения относительной эффективности инвестирования.

Большинство ИТ-менеджеров имеют хорошее понимание того, как отслеживать и измерять затраты. Однако измерить выгоды от инвестирования в ИТ может оказаться гораздо сложнее. Традиционно проекты внедрения ИТ измеряются путем оценки величины снижения трудозатрат при реализации проекта.

Такой подход может не давать результатов при оценке выгод для специфических категорий пользователей, например для работников умственного труда. Более взвешенный подход к оценке ценности может включать:

• Увеличение производительного времени для работников умственного труда;

• Снижение длительности производственного цикла;

• Снижение уровня использования оборотного капитала;

• Снижение затрат на поддержку инфраструктуры;

• Снижение неопределенности и рисков производства;

• Увеличение гибкости;

• Снижение периодов оборота активов.

Команда начинает с анализа каждого заключения о ценности и определения того, как трансформировать его в измеримую выгоду для компании.

Например, компания определила потенциальное заключение о ценности как «Увеличение времени продаж на 50 процентов». Но что конкретно это означает в терминах денежных потоков? По меньшей мере удвоение эффективности работы отдела продаж, то есть эффект сравнимый с удвоением числа менеджеров по продажам без фактического найма новых людей.

Возвращаясь к нашему примеру, давайте предположим, что в компании работают 100 менеджеров по продажам, каждый с годовой оплатой труда 50000 тыс. долл., включая комиссионные. Годовой бюджет отдела продаж, таким образом, составляет 5 млн. долл. в год (100*50000). Удвоение эффективности работы менеджеров будет эквивалентно приему дополнительных 100 менеджеров. В результате выгодой, которую получит компания, являются дополнительные 5 млн. долл. в год. Другим способом определить величину выгоды будет определение производительности труда на 1 менеджера по продажам и ее удвоение. В любом случае необходимо согласовать методику измерения с вице-президентом по продажам или с другим руководителем высокого уровня.

Затраты на ИТ делятся на 2 категории: расходы на внедрение системы и операционные расходы. Для оценки этих затрат существует несколько инструментов. Например, для калькуляции расходов на внедрение модель Прогнозного Моделирования Затрат (PCM) компании Meta Group может эффективно определять затратные составляющие, степень интеграции и итоговые затраты. Аналогично, операционные затраты может быть калькулированы с использованием плана счетов продуктов TCO Analyst или TCO Manager компании Gartner Group. Этот шаг дает информацию по первоначальным и текущим денежным оттокам за весь период предполагаемого срока использования ИТ-решения. Использование перечисленных инструментов дает компании преимущество, позволяя сопоставить ее затраты со среднеотраслевыми эталонными показателями (benchmarks).

После определения структуры выгод и затрат команда подготавливает предварительный отчет о движении денежных средств проекта. Этот отчет формирует основу для анализа эффективности инвестиций. Таблица 5 показывает типичный отчет о движении денежных средств проекта.

	Год 1	Год 2	Год 3
Затраты на внедрение	(1200000)	-	-
Операционные издержки	-	(800000)	(800000)
Выгоды	-	5000000	5000000
Чистый денежный поток	(1200000)	4200000	4200000

В конце этой фазы команда завершает составление Таблицы Соответствия, заключений о ценности и предварительных отчетов о движении денежных средств для предлагаемого ИТ-решения. Перед формированием итогового документа и презентацией технико-экономического обоснования команда должна также провести анализ рисков, связанных с реализацией проекта.

Процесс осуществления REJ – Шаг 4: Определение рисков

Риск это неотъемлемый фактор нашей жизни. Мы не можем обладать полной информацией до начала реализации проекта. На этой фазе команда должна определить ключевые области неопределенности в технико-экономическом обосновании.

Должны быть рассмотрены следующие категории риска:

1. Риск соответствия. Чем больше соответствие, тем меньше риск. Однако в некоторых случаях может быть необходимо внедрять решения, уровень соответствия которых трудно измерить (например, апгрейды инфраструктуры), но без которых достижение соответствия в будущем будет невозможно.

2. Риск внедрения. Вероятность того, что фактические расходы на внедрение превысят ожидаемые.

3. Операционный риск. Вероятность того, что фактические текущие расходы превысят ожидаемые.

4. Риск решения. Чем понятнее ИТ-решение и его влияние, тем ниже риск. Однако безрисковые проекты не всегда несут наибольшие потенциальные выгоды. Как говорят на Уолл Стрит, «Чем выше риск, тем выше прибыль». Риски, связанные с конкретными технологиями, входят в риск решения.

5. Риск выгод. Вероятность того, что выгоды проекта были оценены неправильно, или вероятность непредвиденных финансовых затрат. Например, если компания вынуждена нести дополнительные капитальные или текущие затраты, такой проект требует большего внимания менеджмента, или его результаты могут не быть достигнуты.

За исключением риск соответствия, каждая категория риска находит свое отражение в определенной статье отчета о движении денежных средств проекта. Риск соответствия оценивается иначе, так как он больше связан с решением «реализовывать/не реализовывать» проект.

Низкий риск соответствия. Проект должен иметь высокую вероятность влияния на Критические Факторы Успеха компании, а значит должен получить финансирование.

Высокий риск соответствия. Компания может выбрать не финансировать проект или найти разработчика, способного разработать требуемое ИТ-решение.

Как правило, ИТ менеджеры должны внимательно оценивать риск соответствия перед представлением технико-экономического обоснования высшему руководству.

Подход к оценке риска, рекомендуемый в методике REJ, состоит в фокусировании на потенциально высокорисковых областях проекта. Команда использует таблицы факторов риска для определения потенциальных рисков. Таблица факторов риска выдает количественное значение определенной категории риска по шкале от 1 до 5 (от высокого к низкому). Для каждого фактора с высоким уровнем риска команда пишет «рисковое заключение», где определяет вероятность и степень воздействия риска на предлагаемое решение.

Тип риска	Диапазон	Рисковое заключение
Риск соответствия	1,0	Собственники согласны, что решение направлено на Критические Факторы Успеха
Риск внедрения	2,5	Некоторые факторы внедрения на данный момент неизвестны
Операционный риск	3,0	Необходима подготовка персонала для работы с данным решением
Риск решения	1,0	Решение соответствует заявленным потребностям компании. Решение может быть внедрено
Риск выгод	3,0	Некоторые выгоды возможно оценены недостаточно точно

После того, как риски подсчитаны, команда должна решить, как представить риски. Первый путь это скорректировать отчет о движении денежных средств в соответствии с рисками. Второй подход (таблица 6) – составить отдельную таблицу анализа рисков. Выбор подхода в значительной степени зависит от принятых в компании методов презентации.

Процесс осуществления REJ – Шаг 5: Расчет финансовых метрик

Финальная фаза методики REJ это составление технико-экономического обоснования. Технико-экономическое обоснование включает всю необходимую информацию в виде, оптимальном для принятия решения высшим руководством. После того, как рассчитаны финансовые метрики, команда подготавливает технико-экономическое обоснование в двух форматах:

Мультимедийная презентация (с использованием Microsoft PowerPoint);

Детальное описание (с использованием Microsoft Word).

Потенциал инвестиционного проекта или возврат на инвестиции (ROI) должны быть представлены в принятом в компании формате. Большинство компаний используют Чистую Текущую Стоимость (NPV) и Внутреннюю Норму Рентабельности (IRR) для оценки инвестиций. Другие возможные метрики включают Экономическую Добавленную Стоимость (EVA), срок окупаемости и Прибыль в Расчете на Акцию (EPS). Перед подготовкой технико-экономического обоснования команда должна согласовать используемые метрики с руководством.

Так как риски, описанные в предыдущем пункте, могут снижать выгоды или увеличивать затраты проекта, фактические NPV и IRR могут быть ниже. Некоторые компании учитывают риски путем увеличения ставки дисконтирования (требуемой доходности проекта) при анализе IRR.

Инвестиционные метрики рассчитываются на основании отчета о движении денежных средств. Например, в приведенном отчете о движении денежных средств NPV равен 509 тыс. долл., а IRR 71%. Оба показателя говорят о привлекательности данной инвестиции.