Процес розробки стратегії банківського маркетингу
Особливості стратегічного маркетингового планування:
стратегічне маркетингове планування, як єдине ціле, розглядає все підприємство або окремі, найбільш важливі його підрозділи. Залежно від цього результатом стратегічного планування є загальнофірмова корпоративна стратегія або функціональна стратегія;
стратегічне маркетингове планування орієнтується на довгострокову перспективу;
основна мета стратегічного маркетингового планування полягає в забезпеченні потенціалу майбутньої успішної діяльності підприємства і способів його адаптації до змін зовнішнього середовища;
стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства в цілому або окремих функціональних сфер; у них позначаються певні "ніші" для господарської діяльності, які в подальшому підлягають заповненню засобами оперативного планування.
Процес стратегічного маркетингового планування можна представити у вигляді певної послідовності вирішення стратегічних проблем (рис. 2).
Рис. 2. Процес стратегічного маркетингового планування
На першому етапі визначаються та конкретизуються стратегічно важливі сфери діяльності організації. Під стратегічною розуміється така сфера діяльності, яка управляється та планується відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур.
Другий етап стратегічного маркетингового планування є аналізом окремих стратегічних сфер діяльності. Він стосується тільки господарських сфер і не торкається загальних проблем організації, бо окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура — власні сильні і слабкі сторони по відношенню до конкурентів
На третьому етапі за результатами стратегічного аналізу розробляється або переробляється принципово важливий документ, програма організації — що діє практично без обмеження в часі. В програмі визначаються цілі і завдання організації, розмежовуються сфери діяльності, затверджуються довгострокові цілеустановки. Організації називають її по-різному: програма фірми, концепція підприємства, довгострокова перспектива.
На четвертому етапі розробляється загальна стратегія організації на заданий відрізок часу. Зміст загальної стратегії організації, розрахованої на строк від п'яти до десяти років, залежить від того,, чи працює організація в одній або кількох стратегічних сферах. Якщо організація діє в декількох стратегічних сферах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. При цьому використовується різноманітна техніка управління портфелем замовлень, ресурсів тощо. При обмеженні діяльності організації однією сферою її загальна стратегія організації повинна визначити чинники успіху, що забезпечать їй переваги в боротьбі з конкурентами. Загальна стратегія організації повинна включати проекти і програми, завдяки яким чинники успіху можуть бути реалізовані.
На п'ятому етапі здійснюється стратегічне планування на рівні окремої сфери діяльності, що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальною стратегією організації. Зміст стратегії господарської сфери і методика її розробки орієнтовно, такі самі, як і у випадку, йоли організація працює в одній стратегічній сфері. Залежно від обставин, встановлюється можливий перехід від стратегії одного господарського поля до загальної стратегії організації. Такий крок стає необхідним, коли розробка стратегії будь-якої сфери діяльності показує, що передбачені загальною стратегією організації цілі не можуть бути досягнуті з допомогою виділених коштів.
На шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої сфери, так і всієї організації (в організації з однією господарською сферою ці рівні сполучені). Нарівні господарської сфери особливо важливе значення має маркетингова стратегія для товарних ринків. Господарська сфера в свою чергу може включати-один або декілька товарних ринків. Функціональна стратегія в масштабі всієї організації доцільна лише для тих функцій, що являють інтерес для. організації в цілому, а не тільки для окремої сфери її діяльності.