Стратегия сокращения
Стратегия сокращения времени нацелена на всяческое уменьшение длительности периода, затрачиваемого на операции, осуществляемые в процессе производственной деятельности. Реализация этой стратегии возможна с использованием следующих основных мероприятий:
сокращение затрат времени на выполнение ряда трудовых операций, особенно рутинного характера, и ужесточение (в разумных пределах) нормативов времени, отводимого на выполнение определенных видов работ;
предвидение возможных изменений во внутренней и внешней среде организации, позволяющее избежать ненужных потерь ресурсов, в том числе времени, необходимого для восстановления устойчивой работы;
повышение эффективности процесса подготовки, выработки и принятия управленческих решений;
внедрение информационных систем, позволяющих обеспечить улучшение процессов коммуникации, ускорение обработки информации и повышение ее качества на всех уровнях иерархии системы управления организации.
Стратегия удлинения
Эта стратегия направлена на увеличение сроков полезного использования всех видов ресурсов. Например, за счет грамотной технической эксплуатации оборудования, позволяющей обеспечить его безаварийное функционирование в течение длительного периода времени. Или на основе создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе, уменьшающего текучесть кадров, в том числе особо ценных работников, имеющих высокую квалификацию.
Стратегия реструктуризации
Реструктуризация ставит своей целью выявление неэффективно используемых составляющих в плановом или фактическом фонде времени организации. То есть суть стратегии в данном случае состоит в том, чтобы высвободить время для приоритетных направлений деятельности за счет временной приостановки или даже полного отказа от второстепенных задач. Одним из существенных аспектов, определяющих успешность реструктуризации, является грамотная расстановка приоритетов в функционировании организации.
Стратегия упорядочения
Реализация стратегии упорядочения связана с выявлением того, сколько времени требуется на осуществление различных видов деятельности, что позволяет планировать потребность в персонале для бесперебойного и ритмичного протекания всех процессов в организации. Залогом успешного упорядочения затрат времени является эффективная система обратной связи, позволяющая контролировать соответствие фактических затрат времени плановым. Кроме того, важным здесь является формирование у сотрудников понимания того, насколько важно обеспечение упорядоченного использования рабочего времени для достижения целей организации, отвечающих интересам каждого из них.18
Мотивация как осознанное, внутреннее побуждение индивида к активности является основным «приводным ремнем» организационного поведения. Понятно, что вся совокупность внешних воздействий на индивида – от среды и условий существования – до целенаправленного принуждения, также во многом определяет его действия. Но именно мотивация способна не только максимально раскрыть и реализовать потенциал личности, но в ряде случаев усилить, ослабить или полностью компенсировать восприятие индивидом внешнего воздействия.
Такое влияние мотивации на поведение индивида определяет ее центральное место и решающую роль в процессах социальной организации. Мотивы как внутренние, опосредованные побуждения к действию, формирующиеся первичными нуждами и развивающимися интересами индивида, во многом определяют его поведение в организации. Решающее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, отражающая внешнюю ориентацию, склонность, увлечение. Интересы определяют целенаправленное и осознанное поведение человека, обусловливают проявление им внимания, осуществление действий.19
Рисунок 3. Модель мотивации20
На рис. 3. Модель мотивации иллюстрирует роль самой мотивации в достижении целей организации.
Поведение всегда мотивированно. В любом поведении присутствует мотив. Между поведением и мотивацией существует прямая связь через мотив. Активность поведения обусловлена мотивацией, поскольку поведение не всегда целенаправленно, не предполагает создания определённого продукта и часто носит пассивный характер. Таким образом, успех любой деятельности зависит от мотивации, чем выше уровень мотивации и активности, тем больше факторов (т. е. мотивов) побуждают человека к деятельности, тем больше усилий он склонен прикладывать. Поэтому проблема мотивации является одной из центральных в организационном поведении. Ее осмысление позволяет понять, почему люди выбирают тот или иной путь поведения. Мотивация проявляется лишь через поведение индивида.
Рисунок 4. Схема действия групповых мотивов на работника21
Мотивация конкретного человека носит индивидуальный характер. У персонала организации существуют мотивы, которые действуют на всех работников. Они организуют систему групповой мотивации персонала. И тогда мотивация отдельного работника складывается из мотивации двух уровней: уровня групповых и уровня индивидуальных мотивов, что проиллюстрировано на рисунке 4. Схема действия групповых мотивов на работника.
Рисунок 5. Схема мотивационных взаимосвязей в организации22
Содержание групповых мотивов зависит от культуры организации, включающей уровень зрелости межличностных отношений, интеллектуального уровня целей и задач, квалификации и культурного уровня работников и др. Кроме того, групповая, индивидуальная мотивация и мотивация руководителя находятся во взаимосвязи, как показано на рисунке 5. Схема мотивационных взаимосвязей в организации. Различия в мотивации могут создавать конфликтные ситуации среди персонала.
Коммуникация – это обмен информацией между людьми. Обмен информацией – составная часть любой управленческой деятельности. Информация – это сообщение о положении дел где-либо, о каких-либо событиях и т.д.; сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде организации) и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальными устройствами. Умение продуктивно и бесконфликтно общаться – важное профессиональное качество менеджера.
Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени менеджеры тратят на межличностные коммуникации, которые основываются на обмене вербальной информацией, на восприятии передаваемой информации, на семантике, на умении слушать и на эффективной обратной связи. Второй тип коммуникаций – это организационные коммуникации.
Коммуникационные процессы можно подразделить на следующие:
• между организацией и внешней средой;
• между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации между руководителем и рабочей группой;
• между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);
• между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);
• неформальные коммуникации.23
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений.
Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами:
1. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.
2. Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею, ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение.
Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудиокассеты, электронные средства связи и т.д.). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько каналов (например, обмен и письменной и устной информацией).
3. Передача информации. Отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения.
4. Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т.е. переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.24
Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять информационный шум (т.е. то, что искажает смысл сообщения). Источниками шума, которые создают преграды на пути обмена информацией, могут быть межличностные барьеры и преграды в организационных коммуникациях.
К межличностным барьерам относят: различное восприятие (например, люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от личного опыта, культурных, религиозных традиций и т.п.), семантические барьеры (слова могут иметь различное значение для разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение слушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации.
Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации, образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры можно разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытой коммуникационной структуре информационные каналы связанны только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более взаимосвязанных информационных каналов. На практике чаще всего, особенно в крупных организациях, применяются комбинированные структуры.
Совершенствование информационного обмена в организации осуществляется через регулирование информационных потоков, создание системы обратной связи, сбор предложений, современные информационные технологии.25
Таким образом, в данном пункте рассматривались компоненты организационного поведения как критерии эффективности работы организации, без которых, несомненно, не может быть эффективной и качественной работы всей организации в целом, и вообще, организация как таковая перестанет существовать без ресурсов организационного поведения. В пункте охарактеризованы критерии эффективности работы в организации и предоставлены графические иллюстрации, соответствующие теме.
Вывод по главе. Ресурсы организационного поведения – незаменимые составляющие самого организационного поведения. Они являются самыми важными в организационном поведении. Описанные ресурсы являются ключевыми факторами эффективности и успешности организации и представляют собой комплекс элементов, благодаря которым организация, в принципе, осуществляет свою деятельность.
Была рассмотрена сущность компонентов организационного поведения, были рассмотрены основные составляющие ресурсов организационного поведения, а именно: человеческие ресурсы, временные ресурсы, мотивационные, коммуникативные ресурсы; дана характеристика каждой из составляющих, представлены графические иллюстрации по теме. Рассматривались компоненты организационного поведения как критерии эффективности работы организации, без которых, несомненно, не может быть эффективной и качественной работы всей организации в целом, и вообще, организация как таковая перестанет существовать без ресурсов организационного поведения.
Теоретическая часть по рассматриваемому вопросу гласит: люди, время, мотивация, коммуникация – важные составляющие ресурсов организационного поведения, ресурсы организационного поведения, в свою очередь, являются важнейшими составляющими самого организационного поведения.