Лекції 7-8. Значення людських ресурсів для успішності впровадження змін та роль служби управління персоналом в інноваційному менеджменті

Реформи в організації, пов'язані зі зміною системи управління, практично завжди якщо не ініціюються, то проводяться за безпосередньої участі власників бізнесу (будь то реформи, що проводяться за допомогою зовнішніх консультантів, які зміни, що проводяться самостійно). Дуже важливо, щоб служба управління персоналом в особі її директора мала відповідний статус, що дозволяє їй стояти біля витоків організаційних змін, а не просто обслуговувати цей процес.

Очевидно, що можна уникнути більшості проблем, заздалегідь консультуючи ініціаторів змін при виборі тих чи інших підходів.

Таким чином, служба управління персоналом виступає, з одного боку, як консультант власника і команди топ-менеджерів, а з іншого боку, допомагає найбільш оптимальним чином втілити в життя наявні плани, тобто виконує сервісну роль. Поряд із зазначеними функціями служба управління персоналом при проведенні організаційних змін виконує роль фасилітатора і каталізатора.

Організаційні зміни найчастіше викликають опір з боку рядових працівників, тому топ-менеджерам спільно зі службою управління персоналом доводиться долати цей опір.

Для того щоб домогтися ефективної реалізації намічених змін, важливо зробити наступні кроки.

Розпізнавання основних загроз

Серед основних загроз успішної реалізації організаційних змін можна виділити такі, як :

• неясне уявлення про бажаний майбутній стан, відсутність чітких критеріїв досягнення цілей і стратегічних орієнтирів;

• погане планування процесу переходу, неадекватна оцінка наявних ресурсів, у тому числі людських, фінансових і тимчасових;

• протидія організаційним змінам з боку персоналу компанії;

• недостатня підготовленість персоналу, в тому числі вищої управлінської ланки, до ефективної роботи в умовах швидко мінливого середовища, тобто відсутність необхідних компетенцій.

Формування спільного бачення майбутнього

Незважаючи на те, що процес переходу найчастіше ретельно планується, будь-які зміни практично завжди тягнуть за собою стан невизначеності в організації. У зв'язку з цим успішність проведених заходів багато в чому залежить від того, наскільки персонал компанії залучений в сам процес, наскільки зрозумілі й прозорі цілі організаційних змін.

Спільне бачення майбутнього дозволяє згуртувати персонал організації заради досягнення спільної мети. Зміни не будуть успішними, якщо спочатку не будуть ясні цілі, критерії їх досягнення, а також очевидні переваги нового, бажаного стану організації. Перш ніж кудись іти, треба пояснити, для чого ми це робимо і що матимемо в результаті. Після цього можна складати план заходів, який відповідає на питання, як ми збираємося переходити до бажаного майбутнього. При цьому важливо, щоб не тільки менеджери, а й працівники брали участь у плануванні заходів.

Формування спільного бачення майбутнього може починатися на сесіях стратегічного планування для топ-менеджерів компанії, де загальні цілі розглядаються в контексті стратегічного розвитку бізнесу. Далі ідеї вищого менеджменту транслюються на рівень середнього менеджменту, при цьому використовується принцип каскадування, коли цілі не просто спускаються зверху вниз, а проходять обговорення, доповнюються і коригуються.