Техника съемки:

• натурный фильм;

• мультипликация;

• трюковый фильм.

12.4.Связи с общественностью и спонсорство

Связи с общественностью (public relations, PR) — инструмент коммуникационной политики, обеспечивающий поддержание доброжелательных отношений между организацией и общественностью, благоприятное восприятие ее деятельности, известность в деловом мире и у широких слоев населения.

Характеристика PR:

• некоммерческий характер информации (формирование репутации, а не спроса);

• ориентация на долгосрочную перспективу;

• организация обратной связи;

• демонстрация социальной ответственности фирмы.

Основные приемы PR:

• подготовка материалов для печати (пресс-релизы), по которым затем пишутся статьи;

• пресс-конференции и приемы;

• ответы на запросы прессы, различные мероприятия с участием прессы;

• товарная пропаганда publicity (разнообразные усилия по популяризации отдельных товаров безотносительно деятельности данной фирмы);

• благотворительная деятельность;

• создание фирменного стиля;

• финансирование научных разработок, от которых ожидаются положительные для организации результаты, публикация результатов исследований;

• внутренние торжественные мероприятия, освещаемые в прессе;

• лоббирование (взаимоотношения с политическими и общественными организациями и деятелями);

• организация посещения производственных комплексов и т.п. объектов;

• умелое ведение телефонных переговоров и приемов;

• годовые отчеты о деятельности фирмы;

• некоммерческие фирменные издания;

• другие мероприятия аналогичного характера.

Паблисити (publicity) — сотрудничество со СМИ в целях распространения новостей о деятельности фирмы. Если материал, по оценкам прессы, должен вызвать интерес у населения, то он, как правило, публикуется бесплатно. Пресса заинтересована в интересных материалах для информационных сообщений, фирма — в том, чтобы приобрести или поддерживать известность и свой имидж.

Распространенный способ общения с прессой — рассылка пресс-релиза (информационного сообщения) по списку получателей информации. Часто пресс-релиз содержит следующие сведения:

• о назначениях руководства;

• о новых значительных контрактах;

• об инновациях, обеспечивающих технологический прорыв;

• о слияниях и поглощениях;

• о визитах политических и общественных деятелей и т.п.

Спонсорство — организация взаимовыгодных отношений между фирмой и субсидируемой стороной, рассчитанных на создание положительной реакции у потребителей и других субъектов.

Задачи:

• формирование осведомленности у большой аудитории о фирме-спронсоре;

• укрепление ее имиджа (посредством демонстрации социальных аспектов деятельности и корпоративных ценностей, демонстрации финансовой мощи и т.д.).

12.5.Стимулирование сбыта

Стимулирование сбыта — система мер, направленных на поощрение покупки товара и носящих, как правило, кратковременный характер.

Характеристики стимулирования.

1. Мотивация  — предоставление дополнительных бесплатных благ, которое увеличивает привлекательность покупки.

2. Быстродействие обеспечивается кратковременным характером (что побуждает покупателя торопиться), вызывая быстрый эффект в виде роста продаж.

3. Стимулирование покупательской активности определяется формой приглашения к покупке, помогающей подтолкнуть покупателя к приобретению товара.

Основные приемы стимулирования сбыта условно можно сгруппировать следующим образом.

1. Ценовые, связанные со снижением стоимости покупки: различные скидки, купоны (своеобразный сертификат, публикуемый в газете или выдаваемый в магазине, дающий право на определенную экономию при покупке конкретного товара или ряда товаров).

2. Премии в виде дополнительного количества товара или подарка (пробные образцы этого или других товаров, бесплатные сопутствующие услуги, сувениры, дегустации, подарок по формуле «при покупке стольких-то единиц еще одна дается бесплатно»).

3. Связанные с вовлечением покупателя в игру или соревнование — лотереи, конкурсы или викторины с вручением подарка — от символических до достаточно дорогих — путевка, автомобиль.

Объектом стимулирующих воздействий могут быть также дилеры фирмы (например, обещание премий при продаже товаров сверх оговоренного количества) и собственный торговый персонал (соревнование между работниками, бесплатное повышение квалификации и т.п.).

12.6.Прямой маркетинг и личная продажа

Прямой маркетинг — форма маркетинговой коммуникации, при которой происходит непосредственное взаимодействие с клиентом (личные продажи, в том числе на дому, телемагазин, заказ по каталогу и т.д.).

Личная (персональная) продажа — инструмент маркетинга, основанный на устном представлении товара в ходе беседы с потенциальным покупателем с целью совершения сделки. Это прямой персонально ориентированный диалог с возможностью взаимовлияния, обратной связи и контраргументации.

Характеристика персональной продажи:

• коммерческий характер (направленность на скорейшее совершение покупки);

• непосредственный контакт продавца и покупателя (покупателю приходится высказывать свое мнение в ответ на личное обращение);

• двусторонние взаимоотношения (позволяющие собирать и накапливать информацию о потребителях);

• необходимость наличия коммуникативных способностей торгового персонала;

• личные отношения продавца и покупателя (необходимость гибкого реагирования в процессе беседы с покупателем, возможности для проявления инициативы, индивидуальных способностей).

При личной продаже со стороны фирмы обычно выступают торговые агенты, коммивояжеры, представители службы сбыта.

Личная продажа используется при продаже технически сложных изделий (организациям, частным лицам), а также при выведении товара на рынок. Она достаточно широко распространена и при продаже потребительских товаров.

13.Управление продажами

13.1.Умение продавать и этапы продаж

Роберт Льюис Стивенсон как-то заметил, что «всяк живет, что-то продавая». Всем известно, что продавцы занимаются продажей продукции и услуг клиентам во всем мире. Продавцы есть как в штате коммерческих, так и некоммерческих организаций. Церковь привлекает новых прихожан. Больницы и музеи прибегают к услугам людей, собирающих пожертвования и поддерживающих отношения со спонсорами. В этой книге мы узнаем о значении личной продажи в принятии управленческих решений, касающихся торгового персонала, и рассмотрим принципы личной продажи.

Торговля — одна из самых древних профессий в мире. Людей, занимающихся этим делом, называют по-разному: продавцы, торговцы, торговые агенты, коммивояжеры, торговые консультанты, инженеры по сбыту, агенты, региональные менеджеры, маркетинговые представители... Подобных названий очень много, но суть остается неизменной — необходимо уметь успешно продавать!

Продажи являются одной из составляющих маркетинговой деятельности фирмы, причем самой важной составляющей. Это результат, апофеоз, пик маркетинговых усилий компании, проверка правильности работы каждого сотрудника организации, правильности политики фирмы на рынке, ее состоятельности. Если Вы неправы — у Вас нет клиентов, нет продаж, а значит — Вас больше нет! Вы разорены! Однако продажи невозможны и без прочих составляющих маркетинга. Вернее, конечно, возможны, но результат, увы, будет существенно хуже, если Вы не связали продажи и остальные элементы маркетинговой деятельности. В первую очередь маркетинг и продажи связаны через те составляющие маркетинга, которые отвечают за анализ, оценку и сбор маркетинговой информации о рынке. Анализ рыночных возможностей предприятия завершается этапом, имеющим не только исключительное значение с точки зрения успешной организации деятельности в соответствии с маркетинговой концепцией, но и обладающим огромной чисто практической ценностью. Дело в том, что в системе рыночной экономики направления деятельности любой фирмы определяет потребитель, который приобретает продукт по своему собственному усмотрению, и тем самым указывает продавцу, что необходимо предлагать на рынке. Предприятие, предлагающее услуги, которые эффективно удовлетворяют нужды и запросы клиентов, будет щедро вознаграждено. И наоборот, тот, кто не сумеет добиться этого, будет наказан потерей потребителей со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Исследование потребителей, выявление основных мотивов приобретения туристских услуг и анализ потребительского поведения вооружает руководителей и специалистов фирмы мощным арсеналом, без которого невозможна успешная деятельность на современном рынке, а именно: знанием своего клиента. «Знать своего клиента», — основной принцип маркетинга, основной принцип продаж.

Правильное понимание потребителей предоставляет предприятию следующие возможности:

• прогнозировать их потребности;

• выявлять услуги, пользующиеся наибольшим спросом;

• улучшать взаимоотношения с потенциальными потребителями;

• приобретать доверие потребителей за счет понимания их запросов;

• понимать, чем руководствуется потребитель, принимая решение о приобретении товаров или услуг;

• выяснять источники информации, используемые при принятии решения о покупке;

• устанавливать, кто и каким образом оказывает влияние на выработку и принятие решения о приобретении продукта;

• вырабатывать соответствующую стратегию маркетинга и конкретные элементы наиболее эффективного комплекса маркетинга;

• создавать систему обратной связи с потребителями;

• налаживать эффективную работу с клиентами.

Формирование правильного понимания потребителей в маркетинге исходит из следующих принципов:

• потребитель независим;

• поведение потребителей постигается с помощью исследований;

• поведение потребителей социально законно.

Поведение потребителей поддается воздействию. Именно этим и занимаются специалисты в области продаж, рекламы, PR. Маркетинг может оказывать достаточно сильное влияние на мотивацию и поведение потребителей. Это достигается при условии, что предлагаемый продукт действительно является средством удовлетворения потребностей клиента. При этом речь не должна идти о каком-либо манипулировании поведением потребителей.

Все многообразие факторов, влияющих на потребителей, можно разбить на две группы:

1) внешние побудительные факторы;

2) личностные факторы.

Внешние побудительные факторы включают:

• факторы маркетинга;

• факторы среды.

Факторы среды не поддаются непосредственному контролю со стороны предприятия. Однако они оказывают весьма существенное влияние на поведение клиентов. Поэтому их следует постоянно учитывать не только принимая какое-либо серьезное маркетинговое решение, но и в повседневной деятельности.

Среди факторов среды выделяются такие, как;

• экономические;

• политические;

• культурные;

• социальные.

Знание личностных факторов имеет исключительное значение для результатов продаж. Это связано с тем, что они оказывают влияние на:

• вид предлагаемых услуг;

• выбор мест их приобретения;

• возможный размер цены, которую потребитель готов уплатить за предоставленные услуги;

• способы, при помощи которых можно повлиять на клиента и склонить его на свою сторону.

Среди наиболее значимых личностных факторов обычно выделяют следующие:

• возраст и этап жизненного цикла;

• род деятельности;

• образование;

• экономическое положение;

• тип личности и самомнение;

• образ жизни.

Процесс покупки — это продвижение продукта к потребителю с момента, когда потребность в нем возникает в сознании, до того момента, когда проводится анализ совершенной покупки.

С учетом широкого диапазона источников информации задача предприятия состоит в том, чтобы сделать сведения о себе самом и предлагаемых услугах как можно более доступными для потенциальных клиентов. Для этого целесообразно:

• выявить основные источники, из которых клиенты получают информацию;

• оценить важность различных источников для принятия решения.

Анализ оценок потребителями различных услуг позволяет предприятию разработать различные варианты маркетинговых действий. В одном случае надо будет качественно улучшить предлагаемый продукт. В другом — попытаться изменить отношение клиентов к своим услугам, доказывая их преимущества по сравнению с предложениями конкурентов. Это сложнее, но может быть стоит попытаться изменить значимость потребительских свойств продукта? Иными словами, побудить клиента уделять больше внимания тем характеристикам услуг, которым он раньше не придавал значения. Фирма может попробовать и ввести новые, пусть малозначительные признаки, которые бы сделали ее предложение более привлекательным для потребителя.

Оценив информацию, потребитель принимает решение о приобретении услуги.

Как один из вариантов моделей принятия решения о покупке можно привести модель «восприятие — усвоение — убеждение — отношение».

Восприятие можно определить как «процесс, посредством которого человек отбирает, организует и интерпретирует поступающую информацию для создания значимой картины окружающего мира».

Усвоение — это определенные перемены, происходящие в поведении индивида под влиянием накопленного им опыта восприятия.

Убеждение — мысленная характеристика человеком чего-либо, к которой он пришел в результате размышлений.

Отношение — сложившаяся на основе имеющихся убеждений устойчивая благоприятная или неблагоприятная оценка человеком какого-либо объекта или идеи, испытываемые к ним чувства и направленность возможных действий.

Отношение определяет последующее восприятие самого предмета и связанных с ним категорий. Таким образом происходит замыкание круга «восприятие — усвоение — убеждение — отношение».

Личную продажу рассматривают как непрерывный процесс, включающий семь основных этапов.

1. Определение целевой аудитории. При выборе, прежде всего, учитываются возможности целевых аудиторий принимать окончательные решения о совершении покупок и их покупательной способности.

2. Подготовка к контакту с целевой аудиторией. Эта подготовка включает сбор всесторонней информации о потенциальных покупателях, в частности, такой, как роль отдельных покупателей в принятии окончательного решения о покупке, основные мотивы совершения покупок и др. Имея подобную информацию, следует сформулировать обоснованное обращение к потенциальным покупателям и установить с ними наиболее приемлемый контакт. До такого контакта коммивояжеру или торговому агенту необходимо определить для себя тот желаемый результат, который должен быть достигнут благодаря предполагаемому контакту.

3. Завоевание расположения целевой аудитории. Чтобы решение о покупке было принято, необходимо:

   • вызвать определенный интерес и внимание целевой аудитории к предлагаемому товару;

   • создать уверенность в том, что приобретение товара принесет определенную пользу;

   • побудить потенциальных покупателей к активным действиям по совершению покупки.

Все перечисленное может быть обеспечено благодаря правильно поставленной работе коммивояжера или торгового агента.

4. Представление товара. Можно проводить, используя механический или целевой подход. В первом случае пересказываются заранее заученные характеристики и достоинства предлагаемого товара, во втором — проводится предварительная беседа, в результате которой выясняются характеристики товара, наиболее интересующие покупателя, после этого представляется товар.

5. Преодоление возможных сомнений и возражений. Возможные возражения и сомнения необходимо учесть, во-первых, при контактах с другими потенциальными покупателями, во-вторых, их надо довести до изготовителя товара. Торговому агенту следует выслушать все возможные замечания покупателей и по возможности сразу же рассеять все его сомнения.

6. Завершение продажи. На этом этапе коммивояжер или торговый агент могут напрямую предложить потенциальным покупателям приобрести предлагаемый товар, а могут молчаливо ждать, пока соответствующие выводы о покупке не сделают потенциальные покупатели, обсуждая с ними отдельные детали покупки так, как если бы она уже состоялась.

7. Послепродажные контакты с покупателем. Если покупка состоялась, то агенту необходимо обеспечить своевременную доставку приобретенного товара, выяснив при этом, насколько покупатель доволен совершенной покупкой. Если есть какие-то жалобы, необходимо быстро и вежливо на них отреагировать. Поступая так и поддерживая постоянные контакты с покупателями, можно рассчитывать на совершение повторных покупок.

Маркетологи рекомендуют, чтобы продавцы, работающие по прямым продажам, по своим профессиональным и социально-психологическим характеристикам соответствовали требуемому образу потенциальных покупателей и продаваемых товаров.

13.2.Подготовка к продажам и стандарты

Прежде чем открыть двери своей фирмы или магазина для клиентов, необходимо создать и отрепетировать сценарии и технологии обслуживания. Ведь у Вас никогда не будет второго шанса создать первое впечатление.

Необходимо планировать свой бюджет с учетом расходов на обучение персонала, как это делается во всех успешных западных компаниях. Такое планирование окупится с лихвой.

Доскональное знание продукта и доскональное владение техниками продаж делает Ваших сотрудников источником прибыли и успеха Вашей фирмы. А что еще нужно для успешного развития?

Для удобства желательно создать на фирме ряд стандартов, в рамках которых должны действовать сотрудники компании при организации продаж:

• стандарты на разговор по телефону;

• стандарты на приветствие;

• стандарты на ведение диалога;

• стандарт на выход из затянувшейся беседы;

• стандарты на общение с клиентом-«психом»;

• стандарты на расчеты с клиентом;

• стандарты на повторное посещение (стандарты на поведение с постоянными клиентами);

• стандарты на прощание;

• стандарты на поведение персонала в конфликтной ситуации, например, с «тяжелым» клиентом.

Что же может (и должно) содержаться в этих стандартах? Для примера разберем некоторые аспекты технологии практических продаж и основы психологии работы с клиентом (табл. 13.1, 13.2).

Таблица 13.1

Стандарт-тренинг «Типология общения с клиентами»

Таблица 13.2

Стандарт-тренинг «Преодоление возражений»

14.Управление службой сбыта в организации

14.1.Подходы к организации службы сбыта

Личная продажа , как мы уже знаем, представляет собой один из методов продвижения товаров и услуг. Реклама является односторонним безличностным обращением к отобранным группам потребителей. В отличие от нее, личная продажа практикует двустороннее личное общение между торговыми агентами и индивидуальными потребителями — либо лицом к лицу, либо по телефону, либо с использованием новейших видеосредств и т.д. Если так, то в сложных торговых ситуациях работа торгового персонала может оказаться эффективнее рекламы. Торговые агенты пытаются «прощупать» потребителя и тем самым больше узнать о его проблемах. Они могут корректировать рыночное предложение своей компании, чтобы оно в наибольшей степени соответствовало специфическим потребностям каждого потребителя, а также вести переговоры по срокам поставок. Они могут поддерживать долговременные личные контакты с принимающими решения ключевыми лицами.

Роль, отводимая личной продаже, в разных компаниях различна. Некоторые фирмы вообще не имеют торговых агентов — примером здесь могут служить компании, торгующие только через почтовые каталоги, или же компании, торгующие только лишь через представителей фирм-производителей, торговых агентов или брокеров. В большинстве случаев, однако, подразделения, занимающиеся сбытом, играют ведущую роль. В компаниях, реализующих продукцию производственного назначения, таких как «ABB» или «Du Pont» , торговые агенты могут быть единственным звеном, контактирующим с потребителем. Для таких потребителей торговые агенты являются компанией. В компаниях, производящих потребительские товары и торгующих через посредников, например, «Nike» или «Unilever» , конечный потребитель чрезвычайно редко имеет дело непосредственно с торговым агентом или даже вообще может не знать об их существовании. Однако даже в подобных случаях представители службы сбыта играют чрезвычайно важную, хотя и незримую, роль. Они взаимодействуют с оптовыми и розничными продавцами, предоставляя им всяческую поддержку и помощь для более эффективной реализации продукции своей компании.

Служба сбыта действует как важное звено между компанией и ее потребителями. Во многих случаях торговые агенты служат в одно и то же время двум хозяевам — продавцу и покупателю. Прежде всего, они представляют компанию перед клиентом. Они находят и «раскручивают» новых клиентов и доводят до их сведения информацию о предлагаемых компанией товарах и услугах. Они осуществляют продажу, обращаясь непосредственно к потребителю, проводя для него презентации, отвечая на его требования, устанавливая цены и сроки поставок и, наконец, заключая саму сделку. Кроме того, торговые агенты предоставляют потребителям необходимые услуги, проводят рыночные исследования и аналитические обобщения, а также заполняют отчеты о продаже.

В то же время торговый агент представляет потребителей в компании, действуя внутри фирмы в качестве «защитника» потребительских интересов. Торговые агенты выражают возникающую у потребителей озабоченность по поводу той или иной продукции или действий компании и передают ее тем, кто может исправить ситуацию. Торговые агенты изучают потребности клиентов и совместно с остальными служащими компании работают над повышением потребительской стоимости выпускаемой продукции. Таким образом, торговые агенты часто выступают в качестве менеджеров по заказам, управляя взаимоотношениями продавцов и покупателей.

По мере продвижения компании к более четко выраженной рыночной ориентации ее служба сбыта становится более сфокусированной на особенностях рынка и ориентированной на потребителя. Согласно бытовавшей ранее точке зрения, торговый агент должен заботиться, прежде всего, о продажах, а компания в целом — о прибыли. В настоящее время придерживаются точки зрения, согласно которой торговый агент должен не просто проявлять заботу об увеличении сбыта, — он также должен знать, как удовлетворить запросы потребителя. Сегодня организации ожидают от торгового агента способности оценить объемы торгового оборота, измерить потенциал рынка, собрать рыночную информацию, разработать рыночную стратегию и план. Ему следует знать, как сконцентрировать усилия всей компании для предоставления максимальной потребительской ценности и удовлетворения клиента. В долгосрочной перспективе рыночно-ориентированная служба сбыта будет гораздо более эффективной, чем служба сбыта, ориентированная на увеличение объема продаж. Кроме того, завоевание новых потребителей и обеспечение быстрого товарооборота поможет компании завязать долгосрочные и выгодные взаимоотношения с клиентами. Поэтому торговый персонал становится центральным звеном, участвующим в формировании маркетинговой программы по установлению взаимоотношений с клиентами.

Чтобы служба сбыта выполняла отведенную ей функцию максимально эффективно, необходима четкая постановка задач торговому персоналу.

Торговые агенты обычно выполняют одну или несколько из следующих функций.

1. Перспектива. Поиск и привлечение новых клиентов.

2. Коммуникация. Распространение информации об услугах и товарах фирмы.

3. Продажа. Совершение продажи, включая установление контактов, ответы на вопросы и завершение сделки.

4. Обслуживание. В дополнительные обязанности торгового агента входит оказание услуг клиентам (например, консультации по техническому обеспечению или по финансовым вопросам).

5. Сбор информации. Торговые агенты проводят маркетинговые исследования, анализируют полученные данные и составляют отчеты.

Отдельные компании ставят конкретные цели перед своим торговым персоналом и четко определяют круг его обязанностей. Например, компания может порекомендовать своим работникам уделять 80% времени уже существующим клиентам и 20% — потенциальным, 85% времени посвящать уже известным товарам и 15% — новинкам. Компания уверена, что при отсутствии подобных директив торговые агенты больше внимания уделяют сбыту известных товаров и существующим заказчикам, упуская из виду товары-новинки и потенциальных клиентов.

Для более успешного осуществления службой сбыта своих функций важную роль играет разработка стратегии деятельности и структуры службы сбыта.

14.2.Структура службы сбыта

Стратегия службы сбыта влияет на структуру торгового персонала. Определение такой структуры не составит особого труда, если компания осуществляет продажу только одной товарной линии, ориентированной только на одну отрасль промышленности, где конкретные потребители разбросаны территориально. В этом случае компания могла бы практиковать территориальную структуру службы сбыта. Если же компания осуществляет продажу широкого спектра продукции различным потребителям, может потребоваться товарная структура службы сбыта, либо структура службы сбыта, ориентированная на клиента, либо их комбинация.

14.2.1.Территориальная структура службы сбыта

При территориальной структуре службы сбыта каждый торговый агент закрепляется за определенным географическим регионом и осуществляет полномасштабную реализацию продукции и услуг своей компании. Такая структура сбыта наиболее проста и имеет много преимуществ. Во-первых, здесь четко определены обязанности продавца, а поскольку только один представитель отвечает за определенную территорию, он или она получает как все поощрения, так и все порицания за торговые успехи или неудачи на данной территории. Во-вторых, территориальная структура усиливает стремление торгового представителя к завязыванию деловых контактов в данном регионе, что в свою очередь способствует повышению эффективности торговых операций. И, наконец, поскольку каждый торговый агент совершает поездки по ограниченному географическому региону, то и транспортные расходы будут относительно низкими.

14.2.2.Товарно-ориентированная структура службы сбыта

Продавцы обязаны хорошо знать свои товары. Нелегкая задача, если продукция компании многочисленна, разнообразна и технически сложна. Для решения этой проблемы компания может перейти к товарно-ориентированной структуре службы сбыта , при которой будет осуществляться продажа только определенного товарного ассортимента. Компания «Kodak» , например, для реализации своих фототоваров и своей промышленной продукции создала разные службы сбыта. Служба сбыта фототоваров, как правило, имеет дело с относительно несложной продукцией, которая интенсивно расходится, в то время как службе сбыта продукции промышленного назначения приходится иметь дело со сложным оборудованием, в котором нужно хорошо разбираться.

Когда только один крупный покупатель приобретает большое количество разнообразной продукции, товарно-ориентированная структура может привести к определенным проблемам. Например, компания по производству медицинского оборудования имеет в своем составе несколько подразделений по выпуску определенных видов продукции, каждое со своей отдельной службой сбыта. И нескольким разным торговым агентам пришлось очень нелегко, когда они одновременно пытались дозвониться в одну и ту же клинику. Это означает, что в таких случаях торговым агентам приходится отправляться по одному и тому же маршруту и добиваться встречи с одним и тем же ответственным за покупку лицом со стороны заказчика. Такие дополнительные издержки должны быть сопоставлены с теми выгодами, которые могут быть получены за счет более глубоких знаний особенностей продукции и внимания, проявляемого к отдельным изделиям.

14.2.3.Структура службы сбыта, ориентированная на потребителя

Все больше и больше компаний переходит к ориентированной на потребителя структуре службы сбыта , при которой служба сбыта организуется в соответствии с ориентацией на определенного потребителя или определенные отрасли промышленности. Отдельные службы сбыта могут создаваться именно для обслуживания отдельных отраслей промышленности или постоянных клиентов в ущерб привлечению новых покупателей или же для обслуживания крупных разовых заказов вместо сопровождения постоянных. Например, компания, продающая фотокопии, может разделить своих клиентов на четыре большие группы, каждая из которых обслуживается отдельной службой сбыта. В первой группе объединены крупные национальные заказы, характеризующиеся множественным или территориально рассредоточенным месторасположением, которые могут обслуживаться менеджерами по национальным заказам. Во второй группе идут крупные заказы, которые хотя и не относятся к национальному уровню, однако территориально могут быть размещены в нескольких регионах, они обслуживаются менеджерами по крупным заказам. Клиенты с меньшим годовым торговым потенциалом обслуживаются представителями по заказам , а прочих клиентов обслуживают рыночные представители.

Организация службы сбыта в расчете именно на потребителя помогает компании в целом полнее сосредоточиться на нуждах клиента. Например, гигант «ABB», шведская компания по производству промышленного оборудования, перешла от товарно-ориентированной структуры своей службы сбыта к службе сбыта, структура которой ориентирована на потребителя и способствует более эффективному обслуживанию клиентов.

14.2.4.Комплексная структура службы сбыта

Если компания осуществляет продажу широкого спектра разнообразной продукции разным потребителям, территориально размешенным в пределах большого географического региона, то ей часто приходится комбинировать разные типы структуры службы сбыта (комплексная структура службы сбыта ). Торговые агенты могут специализироваться на территории и продукции, территории и рынке, продукции и рынке либо на территории, продукции и рынке. Продавец должен отчитываться перед одним или несколькими непосредственными начальниками или менеджерами по персоналу. Не существует единой идеальной структуры, предпочтительной для всех компаний и ситуаций. Каждая компания должна выбрать для себя именно ту структуру, которая наилучшим образом отвечает потребностям именно ее клиентов и соответствует ее общей маркетинговой стратегии.

Есть и другие соображения по стратегии деятельности и структуре службы сбыта.

В рамках торгового менеджмента необходимо также решить, кто именно будет привлечен к работе по реализации продукции и услуг и как разные продавцы и специалисты службы сервиса смогут работать вместе.

14.2.5.Внешняя и внутренняя службы сбыта

Компания может иметь либо внешнюю («полевую»), либо внутреннюю , либо обе службы сбыта. Внешние торговые агенты совершают выезды на вызовы к заказчикам. Внутренние торговые агенты выполняют свои служебные обязанности непосредственно в офисе, отвечая на звонки, звоня по телефону, а также принимая заказчиков.

С целью экономии времени, затрачиваемого во время работы внешней службы сбыта, многие компании идут на увеличение размеров своей внутренней службы сбыта, в которую входят специалисты по техническому сопровождению и обслуживанию, торговые ассистенты и «телефонные продавцы». Специалисты по техническому сопровождению и обслуживанию обеспечивают клиентов технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты обеспечивают исключительную по своей важности связь с внешними торговыми агентами. Они предварительно созваниваются с заказчиками, подтверждают условленную встречу, отслеживают предоплату, контролируют отгрузку и доставку продукции и при отсутствии внешнего торгового агента отвечают на поступающие от пользователей вопросы в отсутствие продавца. Телефонные продавцы используют телефон для поиска новых перспективных заказчиков, заключения сделок и обслуживания заказов напрямую.

Внутренняя служба сбыта разгружает внешних торговых агентов и оставляет им больше времени для обслуживания крупных заказов и поиска новых перспективных заказчиков. В зависимости от сложности продукции и обстоятельств потребителя телепродавец может выполнять от 20 до 33 контактов в день с принятием ответственных решений. Это число можно сопоставить с четырьмя вызовами в день, которые в среднем способен обслужить внешний торговый агент. Применительно к целому ряду видов продукции и торговых ситуаций телемаркетинг может быть таким же эффективным, как и личные вызовы, но намного более дешевым.

14.2.6 Командная торговля

Времена, когда торговый агент в одиночку справлялся с крупным и важным заказчиком, проходят. Сегодня, по мере того как продукция становится все сложнее, а заказчик — все крупнее и требовательнее, один человек уже просто не в состоянии справляться с возрастающими требованиями. Большинство современных компаний при обслуживании больших и сложных заказов переходят к командной торговле.Торговые команды объединяют специалистов по торговле, маркетингу, инжинирингу, финансам, техническому сопровождению и даже менеджеров высшего звена. Например, компания «Procter&Gamble» для непосредственной работы с крупными оптовыми заказчиками создала специальные команды, состоящие из торговых агентов, менеджеров по маркетингу, специалистов службы технического сопровождения и даже специалистов по логистике и информационным системам. В этом случае торговые агенты становятся «дирижерами», координирующими усилия всей компании при построении выгодных взаимоотношений с важными потребителями.

14.3.Отбор и подготовка торговых агентов

Залогом успешной деятельности любой службы сбыта является поиск и привлечение претендентов, отбор перспективных торговых агентов.Различия в эффективности работы среднего и высококлассного торгового агента разительны. В типичной службе сбыта 60% общего объема продаж могут обеспечивать 30% лучших ее торговых агентов. Поэтому тщательный отбор торговых агентов в значительной степени увеличит общую эффективность функционирования службы сбыта.

Кроме низкой торговой активности, непродуманный отбор персонала может привести к весьма дорогостоящей текучести кадров. Когда увольняется кто-либо из торговых агентов компании, затраты на поиск и подготовку нового торгового агента плюс стоимость утраченных сделок весьма значительны. А служба сбыта, укомплектованная большим числом новых людей, функционирует гораздо менее продуктивно.

Отбор торговых агентов не составлял бы труда, если бы компания точно знала, какими именно чертами должны обладать претенденты. Если известно, что хороший торговый агент должен быть, например, готов к разъездам, в меру напорист и энергичен, то было бы очень просто проверить претендентов на наличие этих качеств. Однако многие весьма успешные торговые агенты как раз отличаются робостью, говорят тихо и предпочитают держаться в сторонке.

Итак, поиск магического перечня характеристик, безошибочно ведущих к торговому успеху, продолжается. В одном исследовании было обнаружено, что хорошего торгового агента отличает бурлящий энтузиазм, настойчивость, инициативность, самоуважение и обязательность в выполнении своей работы. Такие торговые агенты относятся к торговле как к делу своей жизни и придерживаются строгой ориентации на потребителя. Другое же исследование показало, что хороший торговый агент отличается независимостью и внутренней самомотивацией, и, кроме того, он — превосходный слушатель. Еще одно исследование рекомендует торговым агентам быть дружески настроенными к заказчику, проявлять настойчивость, энтузиазм, внимательность и, что важнее всего, — честность. Они должны быть внутренне мотивированны, дисциплинированны, способны к упорной работе и должны уметь завязывать тесные контакты с потребителями.

Установив критерии отбора, руководство компании переходит к поиску желаемого кандидата. Отдел кадров занимается поиском претендентов либо по рекомендациям уже работающих в компании торговых агентов, либо через агентства по трудоустройству, либо размещая рекламные объявления. Поиск и привлечение претендентов может привести к появлению достаточно большого числа претендентов, из которых компании следует выбрать лучших. Процедуры отбора различны: от единственного неформального собеседования до сложного и продолжительного тестирования и интервьюирования. Многие компании проверяют претендентов на должность торговых агентов на специальных формальных тестах. Эти тесты в типичных случаях позволяют измерить индивидуальную склонность к торговле, организационные и аналитические навыки, особенности характера и т.д. Как правило, компании воспринимают результаты тестов серьезно. Компания «Gillette» объявила, что тесты снизили текучесть кадров на 42%, и что оценки, полученные по результатам тестирования, полностью соответствуют показателям дальнейшей деятельности новоиспеченного торгового агента. Однако результаты тестов обеспечивают только одну составляющую из общего набора сведений, куда входят личностные характеристики претендента, его рекомендации, история его предыдущей трудовой деятельности, а также реакция интервьюера.

Многие компании отправляли своих новых торговых агентов на встречу с клиентами почти сразу же после того, как прослушали их на собеседовании. Конечно же, новобранцы снабжались образцами, руководствами, другими пособиями и общими инструкциями. Программы подготовки считались роскошью. Для многих компаний программы подготовки попросту означали трату денег на инструкторов, материалы, помещение и заработную плату, и все это ради новичков, которые еще даже не успели ничего продать.

Сегодня, однако, новоиспеченные торговые агенты почти повсеместно должны потратить на свою подготовку от нескольких недель до года и больше. Программы подготовки преследуют несколько целей. Торговые агенты должны знать свою компанию и отождествлять себя с ней, поэтому большинство программ подготовки начинается с описания истории компании и целей ее деятельности, ее организации, финансовой структуры и производственных мощностей, а также — ведущей продукции и рынков. Поскольку торговые агенты должны также хорошо разбираться в продукции, которую компания выпускает, инструкторы демонстрируют, как продукция производится и как она используется. Им также следует знать характеристики своих клиентов и конкурентов, в том числе дистрибьюторов, поэтому инструкторы рассказывают о стратегии своих конкурентов и различных клиентов, их потребностях, мотивации покупок и покупательском поведении. Изучение методов проведения эффектных презентаций — еще одна важная составляющая обучения. Учебные программы должны обучить основам торговли и ознакомить с главными аргументами в пользу каждого отдельного товара. И, наконец, торговые агенты должны знать «полевые процедуры» и круг своих обязанностей. Они обучаются тому, как разделять свое время между имеющимися и потенциальными заказами, вести учет затрат, готовить отчеты и т.д.

14.4.Руководство торговыми агентами

Новоиспеченные торговые агенты нуждаются не только в закрепляемой за каждым из них территории, системе вознаграждений и предварительной подготовке — им необходимо также руководство их деятельностью. С помощью системы руководства своей службой сбыта компания непосредственно направляет и мотивирует всю ее текущую деятельность.

14.4.1.Направление деятельности торговых агентов

Руководство службой сбыта обычно поддерживает своих торговых агентов в их непосредственной деятельности на закрепленной за ними территории. Какой должна быть эта поддержка — мелочной или более свободной? Это зависит от всего, начиная с размеров компании и заканчивая, скажем, ее торговыми агентами. Компании весьма существенно разнятся тем, насколько тщательно в них направляется деятельность торговых агентов. Более того, что оказывается эффективным для одной компании, может оказаться совершенно непригодным для другой.

14.4.2.Конкретизация предпочтительного потребителя и нормирование уровня обслуживания клиентов

Многие компании помогают своим продавцам в определении целевой аудитории и установлении норм вызовов. Большинство компаний классифицируют своих потребителей по объему продаж, уровню прибыли, возможностям увеличения товарооборота и в соответствии с этим устанавливают нормы обслуживания. Так, по крупным заказам или заказам с большим потенциалом торговый агент выезжает еженедельно, а по небольшим заказам достаточно делать это гораздо реже. Кроме размеров и потенциала заказов, нормы обслуживания зависят и от других факторов — уровня конкурентной активности или же статуса конкретного договора.

Часто компании регламентируют время, которое их торговые агенты должны посвящать поискам новых заказов. Такие стандарты при поиске новых контрактов компании устанавливают по нескольким соображениям. Предоставленные сами себе многие торговые агенты могут тратить почти все свое время на контакты с уже состоявшимися потребителями, хорошо известными компании. Более того, в то время как новые контакты могут не принести никаких заказов, работа по уже заключенным сделкам оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности торговых агентов. Следовательно, если торговых агентов специально не стимулировать для поиска новых клиентов, они могут избегать разработки новых заказов.

14.4.3.Эффективное распределение времени торговых агентов

Торговым агентам следует знать, как эффективно использовать свое время. Одним из инструментов для обеспечения этого является годовой план обслуживания, в котором должно быть отображено, каких именно клиентов или потенциальных заказчиков и в каком месяце следует обслужить, в каких мероприятиях следует принять участие. В число мероприятий входит участие в торговых выставках, посещение различных торговых встреч и проведение маркетинговых исследований. Другим инструментом является анализ соотношения время/обязанности. Кроме времени, необходимого на собственно торговую деятельность, торговому агенту приходится тратить время на поездки, ожидания, еду, перерывы и выполнение административных обязанностей. Поскольку сотрудники торгового аппарата тратят только небольшую часть своего рабочего времени, собственно осуществляя продажи, договариваясь о покупке и проводя переговоры, фирмы должны искать способы экономии времени. Это можно сделать, предоставив торговым агентам возможность делать телефонные звонки вместо поездок, упростив отчетную документацию, разработав наиболее эффективные маршруты поездок и сценарии бесед с клиентами и получив достоверную и своевременную информацию о клиентах.

Многочисленные преимущества, предоставляемые информационными и компьютерными технологиями, — портативные переносные компьютеры, телекоммуникации, программное обеспечение для личной продажи, проигрыватели видеодисков и многое другое — способствовали тому, что многие фирмы перешли к автоматизированным системам службы сбыта , компьютеризированным торговым операциям, которые способствуют повышению эффективности заключения сделок, улучшению уровня обслуживания клиентов и обеспечивают лучшую поддержку торговых агентов в области принятия решений. Многие службы сбыта стали по-настоящему «электронными». Недавнее изучение 100 крупных компаний обнаружило, что 48% из них активно пользуются средствами автоматизации торговой деятельности, а еще 34% планируют перейти к их использованию в ближайшем будущем. Торговые агенты пользуются компьютерами для ведения текущей служебной документации о своих потребителях и потенциальных заказчиках, для анализа и прогнозирования объемов продаж, управления заказами, составления расписания контактов с заказчиками и поступления заказов, проверки имущественного состояния и статуса контрагентов, подготовки отчетов о продажах и затратах, ведения переписки и т.д.

Возможно, самым эффективным технологическим инструментом роста объема продаж становится Интернет. По мере того как все больше организаций и отдельных пользователей осваивают Интернет, торговые агенты начинают обращаться к Интернету в процессе ежедневной деятельности чаще всего для сбора информации о конкурентах, просмотра web-страниц клиентов и исследования некоторых отраслей и отдельных клиентов. Пока включение Интернета в торговый арсенал агента относится к области фантазий, но все больше компаний старается обеспечить доступ в сеть для своих торговых агентов, а эксперты предсказывают в ближайшее десятилетие бурный рост количества пользователей Интернета среди торговых агентов.

15.Управление качеством обслуживания покупателей

15.1.Основные аспекты повышения качества обслуживания покупателей

Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта.

1. Необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами.

2. Организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели.

Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации — сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.

Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели.

В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например, такой крупной, как «Xerox» , добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Фирма проводит в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом: «Лидерство через качество». Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координирует и направляет работу в этой области. За 2 года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции — на 20%, издержки производства снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.

Успех компании «Xerox» во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (для потребителя), процент оборудования, установленного без дефектов.

Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса.

15.2.Обеспечение качества продукции

Остановимся подробнее на проблемах управления качеством , так как этот фактор является очень важным для улучшения обслуживания клиентов.

В современных условиях фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции путем разработки и осуществления системы управления качеством продукции (quality control).

Оценка качества продукции основывается на следующих концепциях:

• качество продукции (quality of design) отражает уровень качества самой конструкции;

• качество исполнения (quality of performance) отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;

• качество соответствия (quality of conformance) отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям.

Обеспечение качества предусматривает разработку стандартов качества, распределения ответственности за качество и контроль качества работ.

Качество продукции имеет внутренние и внешние компоненты. Внутренние компоненты качества — это характеристики, внутренне присущие выпускаемому изделию: срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, дизайн. Внешние компоненты — соответствие изделия потребностям потребителя, конкурентоспособность.

Сейчас появился новый подход к управлению качеством — регулирование качества как переход от технического контроля. Этот подход включает три важнейших элемента:

1) контроль;

2) анализ;

3) регулирование на основе контроля и анализа технологического процесса, то есть выбор и осуществление действий, обеспечивающих поддержание требуемого уровня качества.

При этом контролируется выборочное, но достаточно репрезентативное число объектов и на основе анализа, проводимого отделом (службой) регулирования качества, руководители соответствующих производственных участков осуществляют действия, устраняющие причины, порождающие брак. Такая организация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствования технических и технологических условий, обеспечивающих снижение издержек производства.

В целях обеспечения высокого качества продукции фирмы устанавливают контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования — с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний по мере готовности отдельных частей продукта (в особенности сложных видов оборудования, в частности комплектного). Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя.

Важным новшеством является то, что контроль качества исходных материалов осуществляется до их поступления в производство, причем на предприятиях основных субпоставщиков. Методы контроля качества согласовываются между заказчиком и поставщиком. Обычно при приемке партий комплектующих изделий или материалов применяется выборочный контроль (acceptance sampling) — метод контроля качества, при котором решение о приемке крупной партии принимается по результатам контроля небольшого количества образцов данной партии.

Для осуществления технологического контроля применяется карта технологического контроля (process control chart) как инструмент, позволяющий контролировать качество продукции в ходе производства. Корректирующие меры принимаются сразу при обнаружении отклонений. В своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка говорит: «Исправить брак до того, как он поступит в продажу, обходилось нам в 20 долл./час, та же самая процедура стоила 30 долл./час, если покупатель возвращал машину. Конечно, не хотелось бы платить 20 долл./час, но по сравнению в 30 долл. этот вариант лучше».

Оценка и контроль качества в ходе производственного процесса на передовых японских и американских предприятиях обычно осуществляется самими рабочими на рабочих местах через кружки качества.

Управление качеством в масштабах фирмы возлагается на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества:

• сырья и материалов;

• технологического процесса;

• организации повторных испытаний;

• правил приемки, применяемых заводской службой качества или отделом технического контроля;

• продукции, уже прошедшей технический контроль (выборочно).

Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК.

15.3.Модель перехода предприятия к ориентации на клиента

Модель перехода предприятия к ориентации на клиента включает четыре этапа:

1) разработку стратегии;

2) оценку удовлетворенности клиента;

3) анализ данных и определение приоритетов;

4) внедрение.

Модель рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.

15.3.1.Разработка стратегии

На этапе разработки стратегии предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой, степень его удовлетворенности и т.п.) с другими производственными целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты. Методики для балансирования столь разноплановых задач предприятия уже существуют.

Высший фирменный менеджмент должен уделять приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, а исследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое значение имеет разработка системы соответствующих стимулов. На данном этапе критически важны еще два типа стратегических решений. Решения в области планирования маркетинга необходимы для определения целевых рыночных сегментов, которые должно осваивать предприятие. Первичные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается система оценок для определения степени удовлетворенности клиента.

Организации также крайне нуждаются в согласованном плане по разработке продукции (услуг) и развитию производства. Предприятие должно определить, в каком направлении следует использовать информацию о клиенте — для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций. Так, в автомобильной промышленности на основе такой информации может быть принято решение в пользу крупных изменений конструкции массовых автомобилей с целью снижения издержек, учитывая большие объемы их продаж, либо, напротив, о незначительных усовершенствованиях автомобилей высокого класса с небольшим объемом сбыта.

15.3.2.Оценка удовлетворенности клиента

Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации новой политики. В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурные барьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга.

Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг. Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента.

Полученные качественные результаты могут использоваться как образец при конструировании системы опросов и оценок, а также методов распространения информации о клиенте в рамках организации. Слишком часто предприятия упрощают проблему, конструируя такую систему вокруг своих организационных структур и посвящая целые блоки вопросов отдельным подразделениям или внутрифирменным функциональным звеньям. Хотя такой подход и способствует внедрению многих проектов, он не пригоден на данном этапе из-за того, что не учитывает интересы клиентов.

Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми предприятием показателями (свойствами товаров и услуг), давать оценку последствий его довольства в виде лояльности фирме и прибыльности. Простое знание степени удовлетворенности клиента мало что дает предприятию. Более важно знать, как ее повысить и какие последствия могут иметь соответствующие шаги. Иначе говоря, удовлетворенность клиента — лишь один из элементов в рамках отношений между партнерами на рынке, которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания и заканчиваются подсчетом прибылей и убытков.

В идеальном случае модель удовлетворения потребностей клиента должна охватывать весь процесс, завершающийся анализом данных об издержках и доходах. Если таких данных получить не удается, то лояльность клиента фирме может в какой-то мере заменить упущения в экономических выкладках.

Важно, чтобы подобные модели стали общефирменным инструментом. Пока различные функциональные подразделения предприятия (бухгалтерия, технический отдел и т.д.) не осознают фундаментального значения этих моделей, их внедрение не может быть осуществлено в полной мере. Если для анализа необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия должны работать сообща. Намерение технического отдела использовать выходные данные модели для управления качеством и разработками продукции предполагает, что и он должен включаться в процесс ее создания уже на раннем этапе.

15.3.3.Анализ данных и определение приоритетов

С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно возникает ряд проблем. Часто оно оказывается перегруженным информацией, в результате чего не удается эффективно воспользоваться данными для определения приоритетных решений. Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.

На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента анализируются систематически, чтобы принимать своевременные решения об улучшении качества обслуживания. Анализ данных должен обеспечивать получение двух типов исходных данных.

Во-первых, это данные об относительной важности для клиента различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Значение весов можно установить здесь в результате статистического анализа относительного влияния выгод от товара (услуги) на удовлетворенность потребителя. Так как статистические оценки более объективны и однозначны, это достовернее, чем прямые потребительские рейтинги важности тех или иных свойств товара.

Во-вторых, это данные о том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров и услуг. Соответствующие данные можно получить путем опросов с целью выявления выгод от продукции, способствующих удовлетворению запросов клиента. Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов в данном рыночном сегменте. Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты.

Данные об относительной важности и отдаче от товаров (услуг) используются для построения стратегической матрицы удовлетворенности, характеризующей состояние удовлетворенности клиента товарами (услугами) данного предприятия и возможные решения .

Четыре квадранта матрицы соответствуют четырем категориям рыночных мероприятий. Решительных мер по улучшению качества обслуживания клиента требует ситуация, когда важность товаров велика, а отдача от них для клиента относительно низка. В тех случаях, когда отдача и важность велики, предприятие обладает преимуществами перед своими конкурентами. Оно может оставаться в таком положении или даже попытаться улучшить его.

Ясно, что в ситуациях, когда и важность, и отдача от товаров низки, клиентура сама в той или иной форме дает понять предприятию, что ему не следует расходовать ресурсы для улучшения положения. Более интересны случаи с низкой важностью и высокой отдачей. Возможно, что фирма в прошлом расходовала впустую ресурсы, потому что выгоды от товаров (услуг) как бы не важны для клиента. Тем не менее, в такой ситуации могут быть скрытые резервы удовлетворения клиента, которые он может посчитать не только важными, но и необходимыми для себя.

Так происходит, например, в случае эксплуатации механического или электрического оборудования. Хотя выгоды от использования такой техники абсолютно очевидны и важны, они при отсутствии технических сбоев не оказывают большого влияния на удовлетворенность клиента. Важность услуги может возрасти, если возникает опасность снижения качества работы оборудования. В таких случаях фирмы-поставщики могут воспользоваться возможностями в других рыночных сегментах. Например, если качество электрической установки настолько надежно, что не воздействует на удовлетворенность клиента в данной сфере использования, то ей можно найти такую область применения, где это качество будет цениться выше и оказывать большее влияние на удовлетворенность потребителя.

15.3.4.Внедрение

Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на третьем этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.

Особенно эффективен в этом отношении метод широкого «развертывания» функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики клиента, которые затем учитываются при конструировании изделий и во внутрифирменных процессах. Весьма полезным инструментом для разработки новой продукции и услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматривают всю совокупность характеристик товаров и услуг.

Надо подчеркнуть, что указанные этапы тесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества товаров и услуг. Знания о клиенте могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении приоритетов на третьем этапе. Более существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенности клиента на втором этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночных сегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на первом этапе.

16.Технология Customer Relationship Management

16.1.Customer Relationship Management как основа управления маркетингом в современных условиях

В последние несколько лет понятие Customer Relationship Management (CRM) — управление отношениями с клиентами — все чаще используются в бизнесе, связанном с продажами либо с обслуживанием значительного количества клиентов. Во многих случаях использование системы СRМ объявляется ключевым фактором успеха бизнеса, своеобразной панацеей на все случаи жизни. Так это или нет, сложно сказать, не представляя себе, что же такое CRM, поэтому сначала вкратце скажем об этом понятии.

CRM является одной из наиболее передовых концепций построения современных систем управления бизнесом и ее возникновение относится ко второй половине 90-х гг. XX в. В ее основе лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией.

Подобные технологии позволяют не только улучшить качество услуг и повысить степень удовлетворенности клиентов, но и снизить затраты, уменьшить сроки обслуживания, ускорить многие бизнес-процедуры и в результате этого увеличить эффективность работы и рентабельность бизнеса.

Элементы концепции CRM имеются и в стандартных системах автоматизации: например, бэк-офисная часть обычно содержит справочники контрагентов и документы, связанные с ними. Однако отражая в основном финансовые и товарные транзакции, они служат источником сведений для бухгалтерского и частично для управленческого учета. Реализация же CRM предполагает создание специальных регистров, где собирается вся возможная информация о клиенте, начиная от первого знакомства. Здесь накапливаются данные о соответствующей фирме-заказчике, фиксируется частота и тематика обращений (в том числе по телефону), их отработка, вся документация, сопутствующая этим процессам, персональная информация и многое другое.

Название CRM неотделимо от понятия «маркетинг отношений», появившегося в начале 90-х гг. XX в. как альтернатива транзакционному маркетингу.

Традиционная форма организации маркетинга, в западной литературе ее нередко называют транзакционным маркетингом , подразумевает сегментарно нацеленное продвижение и возникающее в ответ на это продвижение продажи (транзакции) по инициативе клиентов. Проще говоря, Вы изучаете некоторую часть своих клиентов с целью определить границы важных для Вас сегментов и характеристики товара, необходимые для удовлетворения потребностей каждого сегмента. Затем Вы даете рекламу, нацеленную на определенный сегмент (медийную или прямую) и ждете входящих обращений от заинтересованных клиентов относительно Вашей фирмы. Будем называть клиентом Вашего соседа в канале — того, с кем Вы имеете прямые отношения по продвижению, продаже и обслуживанию Вашей продукции. Потребителем будем называть последнее звено канала — того, кто потребляет Вашу продукцию. При прямых продажах эти понятия совпадают, при косвенных — не всегда. Учитывайте, что конкретный потребитель может не быть клиентом для продаж, оставаясь клиентом для маркетинга (прямой маркетинг при косвенных продажах), или для сервиса, если продажи косвенные, а обслуживание — прямое.

При косвенных продажах реклама направляется на потребителей медийно, а на посредников (дилеров и дистрибьюторов) — в виде прямых офертных предложений.

При этом сами транзакции рассматривались, как правило, единично, без учета и анализа их истории. Грубо говоря, для скидки имел значение только объем разового заказа, а не общий объем заказов в течение года.

Приверженность потребителя завоевывалась исключительно созданием и управление товарным брендом.

Все это составляет традиционную модель маркетинга, и она хорошо знакома каждому, тем более, что именно ее мы и изучали в ходе данного курса и именно в ней работает большинство российских компаний.

Какие проблемы возникли, и почему эта модель перестала удовлетворять продавцов?

Во-первых, заложенные в ней конкурентные возможности исчерпались из-за всеобщего распространения такого подхода — раз так работают все, то у нас нет преимущества перед конкурентами, падают продажи и т.д. и т.п. Так работают все или почти все, а нам-то надо быть лучшими и неповторимыми.

Во-вторых, изменился рынок. Самое важное его изменение — радикальное ускорение изменений. Изменений в технологиях, товарах, потребностях клиента, быстрая индивидуализация этих потребностей (отчасти порожденная рекламой, стремящейся позиционировать каждый товар как особенный для особенного потребителя).

Изменчивость рынка обострила конкурентную борьбу в геометрической прогрессии. Частые модификации товара смещают основную массу продаж в сторону инноваций.

Как известно, стать поставщиком, вытеснив конкурента, легче всего в ситуации инновационной закупки, когда товар покупается первый раз — клиент активно изучает рынок, изучает продавцов товара, внимательно прислушивается к их аргументам, осуществляет закупку в форме тендера. Чем быстрее изменяются технологии и товары, тем чаще закупка является инновационной.

Не для кого не новость, что информационная революция свершилась окончательно и бесповоротно, благодаря ей информация о поставщиках и ценах стала легко доступной — довести свои предложения до клиентов методами прямой рекламы и Интернета можно очень дешево. Все это снижает входные барьеры для новых поставщиков.

Третий фактор нового рынка, особенно важный для российских условий — глобализация товарной логистики, формирование дистрибьюторских сетей, которые обеспечивают равную доступность товара на любом региональном рынке для любого продавца, способствуя росту конкуренции. Приходят иностранные компании — сильные, успешные, вооруженные сильными сбытовыми и маркетинговыми технологиями, опытом и дешевыми деньгами.

В-четвертых, скажите мне, что, кроме желания приобрести некий товар или услугу, мы хотим на рынке? Внимания! Чувства индивидуальности нас любимых и понимания наших потребностей! И если нас рассматривают с точки зрения принадлежности к некому сегменту, части населения, индивидуализация обслуживания невозможна, в первую очередь, из-за недостатка информации, а во-вторых, в связи с неготовностью операторов рынка формировать достаточно гибкую сбытовую политику. Причем, если говорить о недостатке информации, то это как недостаток исходящей от компании к клиенту информации (а значит, снижается эффективность проводимых сбытовых мероприятий), так и недостаточность информации от клиента к продавцу (а это в свою очередь ведет к снижению качества планов по поведению на рынке и прогнозов о вариантах развития рынка).

Да и просто стратегически выиграть конкурентную борьбу, бесконечно снижая цены, или вкладывая все большие средства в продвижение, невозможно.

Маркетинг отношений утверждает, что средства надо вкладывать в повышение лояльности клиента, в его захват и удержание.

Конечно, лояльности клиента можно достичь эксклюзивно низкой ценой или эксклюзивно высоким качеством товара, однако, во-первых, эти методы, как правило, несовместимы, а во-вторых, помимо качества товара, в ценности клиента входит качество и удобство работы с поставщиком.

Что дает лояльность клиента в цифрах:

• удержать старого клиента в 10 раз дешевле, чем привлечь нового;

• 80% дохода обеспечивают 20% постоянных клиентов;

• 5%-й рост постоянных клиентов = 25%-му росту прибыли;

• для продаж следует сделать 10 обращений к новому и 2—3 обращения к старому клиенту.

Первая из цифр конечно не означает снижения рекламных затрат в 10 раз. Надо учитывать и то, что для завоевания нового клиента, особенно такого, из которого Вы надеетесь сделать постоянного, приходится жертвовать маржей, давать специальные скидки и бороться с конкурентом — все это недешево. Последняя цифра показывает резервы эффективности работы менеджера отдела сбыта при увеличении доли постоянных клиентов в его работе.

Маркетинг отношений, как и любой новый маркетинговый подход, особенно эффективен тогда, когда он еще не получил всеобщего распространения. Пример потенциала повышения конкурентоспособности при внедрении маркетинга отношений представлен в таблице 16.1.

Таблица 16.1

Данные по использованию составляющих маркетинга отношений фирмами Великобритании

16.2.Специфика внедрения crm

Как известно, ситуация продажи (закупки) делится на три принципиально отличных типа:

1) повторная закупка;

2) закупка с модификацией;

3) закупка для решения новых задач (инновационная).

Российские фирмы отстают от западных по уровню корпоративной культуры менеджмента, хотя это отставание быстро сокращается. Поэтому приведенные данные вполне можно использовать как оценку текущей ситуации в России.

При знакомстве с какой-либо системой CRM , особенно западного происхождения, у многих менеджеров появляется мнение: «Все это наверное очень здорово, но не для нас, нам до такого еще расти и расти». Это мнение обоснованное по отношению к западному программному продукту с развитой функциональностью — уровень формализации бизнес-процессов и корпоративной культуры на многих российских предприятиях оставляет желать лучшего. Однако не надо распространять это мнение на маркетинг отношений в целом. Дорога любой длины начинается с первого шага.

Ничего особо нового в самом подходе маркетинга отношений нет — в работе с VIP-клиентами, особенно на промышленном рынке, давным-давно используются методы микромаркетинга и партнерства с клиентом. Следуя этим методам, поставщик старается как можно глубже проникнуть во внутреннюю ситуацию (контекст) клиента, работая командой поставщика с командой (закупочным центром) клиента. Это позволяет, во-первых, контролировать и даже управлять возникновением потребности в товаре у клиента, заведомо предоставляя свои предложения раньше конкурентов и точнее учитывая специфику запроса, а, во-вторых, иметь сильную коммуникацию со всем центром закупки, воздействуя в правильное время на правильного участника этого центра информацией, учитывающей его персональное и должностное (ролевое) участие в процессе закупки.

Суть идеи маркетинга отношений (и соответственно назначение СRМ) как нового способа бизнеса заключается в следующем: чтобы добиться высокой лояльности, применяйте к массовому клиенту методы работы с VIP-клиентами — микромаркетинг, партнерство, командную работу.

СRМ — технологическая основа маркетинга отношений. Очевидно, что организовать VIP-обслуживание для тысяч клиентов можно только с применением адекватных средств автоматизации, применяя типовые модели клиента, процесса закупки, закупочного центра, команды продавца и коммуникационного цикла (последовательность контактов). Тезис «маркетинг отношений не живет без автоматизации и применения СRМ-системы» не содержит никаких преувеличений. Именно поэтому слово СRМ вошло как в практику бизнеса, так и в терминологию разработчиков и внедренцев программного обеспечения, хотя нередко обе стороны и вкладывают в него различные понимания.

Для решения задачи маркетинга отношений можно применить множество разнообразных компьютерных технологий — от простых, на уровне Ехсеl или Access, до изощренных систем с ценой в несколько тысяч долларов на рабочее место.

Фундаментом решения является клиентская база данных Вашего предприятия. Информация о клиентах должна собираться в любом общении с ними, накапливаться со временем, храниться и предоставляться любому сотруднику, продолжающему это общение. Нет клиентской базы — нет и маркетинга отношений.

Разумеется, клиентская база данных — не более чем фундамент, сама по себе она не работает. И ее пополнение, и ее использование должны быть добавлены в бизнес-процессы всех работающих с клиентами подразделений, причем строиться формирование клиентской базы должно на принципах микромаркетинга.

Микромаркетинг заключается в рассмотрении клиента не как неделимого целого, а как группы людей с разными функциями в процессе закупки Вашего товара. Применяется в основном на промышленных рынках, поскольку закупки предприятий как раз и осуществляются группой лиц, в которую, например, по Котлеру , входят лицо, принимающее решение, пользователь, влияющий и привратник. Реже он используется на рынке товаров долгосрочного использования, таких, как недвижимость, автомобили и дорогая домашняя техника. Продавец при этом старается строить отдельные коммуникации и воздействовать с разных сторон на членов домашнего хозяйства, связывая с ними аналогичные роли.

Справедливо и то, что «CRM не живет без организационных изменений», т.е. не стоит рассчитывать, что для достижения цели — увеличения лояльности клиента — достаточно приобрести и установить какую-то «правильную программу». На самом деле неизбежно придется изменять старые и создавать новые бизнес-процессы, выражающие новые правила работы с клиентами.

Какие функциональные подразделения предприятия нуждаются в изменении бизнес-процессов с внедрением идеологии CRM? Ответ очень простой: все, работающие с клиентами. В случае торгового предприятия — это, как правило, маркетинг и сбыт, возможно, транспорт, если Вы занимаетесь пред- или постпродажным обслуживанием, то еще и сервис.

Что надо изменить в бизнес-процессах предприятия для использования маркетинга отношений?

1. Необходимо определить цель — лояльность клиента — в конкретных параметрах сделок, контактов, обращений и распределить между основными подразделениями ответственность за достижение этой цели, введя в критерии оценки работы подразделения соответствующие объективно измеримые параметры.

2. Необходимо построить типовые модели следующих объектов и процессов:

   • состав закупочного центра клиента (сколько людей принимает участие в осуществлении закупки у клиента, каковы их роли и названия должностей);

   • состав Вашей команды (также в ролево-должностной форме), работающей с клиентом от момента его обращения к Вам до окончания постпродажного обслуживания;

   • процесс закупки (процесс, проходящий у клиента) с привязкой к каждому этапу процесса определенного участника закупочного центра клиента;

   • процесс продажи (процесс, происходящий на Вашей стороне) с привязкой участников Вашей команды к стадиям процесса и определением задачи каждого на каждом этапе.

Последние два процесса необходимо синхронизировать, ведь каждая Ваша продажа — это закупка клиента.

3. Необходимо ввести результаты первых двух пунктов в бизнес-процессы подразделений.

4. Необходимо построить и внедрить новый бизнес-процесс — процесс управления отношениями с клиентом, охватывающий все подразделения и содержащий правила получения и фиксации в базе данных информации о клиенте, истории его закупок и контактов с ним, общей оценки достигнутого в конце концов результата и согласованной мотивации всех участников на достижение этого результата.

Как оценить эффективность мероприятий по внедрению CRM?

На самом деле все довольно просто. Чаще всего рекомендуется использовать долю закупок, которую клиент производит у Вас среди всех его закупок на Вашем рынке. Например, отношение объема закупок клиента за год к оценке его общей годовой потребности в товарах и услугах Вашего ассортимента. Соответственно, если доля закупок, совершенных клиентом в Вашей компании, возрастает, исходя из общего объема закупок клиентом товаров и услуг Вашего ассортимента, то внедрение CRM-технологии было эффективно.

Кстати, этот показатель можно использовать и при диагностике традиционного маркетинга, поскольку если доля закупок совершенных клиентом в Вашей компании снижается или колеблется в произвольном порядке (опять же исходя из общего объема закупок клиентом товаров и услуг Вашего ассортимента), то следует признать, что использование личных контактов менеджеров у Вас в компании неэффективно, Вы теряете прибыль и вынуждены искать конкурентные преимущества исключительно в снижении цены.

Если у Вас единицы клиентов, то, собственно говоря, у Вас, скорее всего, и так, по сути, маркетинг отношений, поскольку каждый клиент воспринимается индивидуально, но вот если их у Вас гораздо больше, то тогда нередко начинаются проблемы.

Нужно ли использование технологии CRM на данном предприятии или нет — решение, которое каждый должен принять сам. Но на самом деле по мере увеличения конкурентной борьбы тот, кто не сможет начать работать с каждым клиентом по отдельности, а не со всеми вместе — обречен. Задайте себе следующие вопросы.

1. Много ли у Вас клиентов — единицы, десятки, сотни, десятки тысяч?

2. Считаете ли Вы, что с постоянными клиентами легче преодолевать конкуренцию?

3. Кого Вы называете постоянным клиентом? Определяете Вы это понятие по частоте покупок, или длительности истории, или общему объему продаж, или как-то иначе?

4. Знаете ли Вы своих постоянных клиентов поименно?

5. Как регулярно Вы обновляете их список?

6. С постоянными клиентами Вы работаете так же, как со всеми, или по-особенному?

7. А Ваши постоянные клиенты знают, что Вы их выделяете среди других?

8. Принимаете ли Вы меры для удержания разовых клиентов и превращения их в постоянных?

Зарубежная и российская практика доказала, что эффективность сбыта многократно возрастает, если в компании используется единая технология продаж, в которой регламентированы все процедуры и правила работы с клиентами и применяются инструменты, обеспечивающие накопление и анализ всей информации, связанной с взаимодействием с клиентами, однако следует отметить, что в российской практике CRM-технология пока не получила широкого распространения и реализуется главным образом отдельными частями, например, в виде систем управления продажами (sales-систем ), в которых происходит не полномасштабное формирование информационной клиентской базы, а реализуются лишь функции более подробного ведения сделок и ранжирование клиентов, но нет реальной возможности выхода на «личный» уровень маркетинговых коммуникаций.

17.Маркетинговое планирование. Сущность, принципы и задачи

17.1.Общие принципы маркетингового планирования

Управление маркетингом в конечном итоге приводит нас к необходимости сформировать комплексное видение всех маркетинговых элементов, что невозможно без тщательного и правильного планирования.

Сущность маркетингового планирования определяется формулой: планировать производство тех товаров, которые безусловно найдут сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

Основные принципы общего планирования включают:

1) нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием;

2) направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию;

3) планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

• задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

• устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

• определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.).

Прежде чем приступить непосредственно к составлению маркетинговой программы (плана), полезно ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:

1) анализ и оценка рыночных возможностей;

2) маркетинговая среда (макросреда и микросреда);

3) набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);

4) подготовка персонала;

5) оценка эффективности затрат.

Вопросы по первому блоку.

1. Какой конкретно рынок намерена освоить компания (новый или традиционный, или тот и другой одновременно)?

2. Если традиционный, как расширить его границы, обойти конкурентов?

3. Если новый, как долго можно удерживать свое относительно монопольное положение на нем?

4. Что сделать, чтобы совпадали цели и ресурсы предприятия?

Вопросы по второму блоку.

1. Насколько полно следует учитывать факторы макросреды (демографические, политические, социально-экономические и др.)?

2. На какие факторы микросреды следует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производители, торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?

Вопросы по третьему блоку.

1. Какие изделия, услуги, работы или их набор предлагает компания данному рынку и в каких объемах?

2. Какой сервис необходим, чтобы ввести на рынок, сопровождать продажу, сопутствовать в потреблении, утилизации?

3. Какие установить оптовые и розничные цены, какие можно допускать льготы и скидки и при каких условиях?

4. Каким образом будет реализовываться производимая продукция?

5. Кто будет разрабатывать рекламные мероприятия, и какие рекламные мероприятия будут разрабатываться и проводиться, в какие сроки?

6. Каким представляется имидж товара и предприятия?

7. На какие сегменты рынка (один, несколько или все) будет выходить предприятие?

8. Какие методы стимулирования сбыта можно использовать, и на каких этапах?

Вопросы по четвертому блоку.

1. Обеспечено ли предприятие специалистами по маркетингу?

2. Следует ли опираться на собственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых маркетинговых служб?

3. Возможно ли сочетание собственных и привлеченных специалистов?

Вопросы по пятому блоку.

1. Каковы ожидаемые расходы на маркетинговую программу?

2. Можно ли их снизить и за счет чего?

3. На какие уровни прибыли может рассчитывать предприятие?

4. Какие финансовые и иные льготы можно использовать для увеличения прибыли?

5. Велик ли коммерческий риск, и в каких границах он допустим?

При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:

1) разрабатывать планы должен, прежде всего, тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

2) уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

3) необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был законом и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен выпущенный товар или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

17.2.Методология составления маркетинговой программы

Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования:

• анализа маркетинговой среды;

• комплексного изучения рынка требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке;

• оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия и определения уровня его конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах).

На основании этого определяется целевой рынок или сегменты рынка, где планируется проведение соответствующих маркетинговых мероприятий (внедрение нового товара, увеличение объема продаж и рыночной доли и т.д.).

Критериями выбора целевого рынка являются:

• наличие на нем потенциальных возможностей для достижения целей предприятия;

• особенности организации торговли на этом рынке;

• доступность для информации по данному сегменту рынка;

• соответствующий опыт маркетинговой и коммерческой работы;

• возможность рынка к глубокому сегментированию;

• обеспечение предприятия требуемыми ресурсами для работы на данном рынке;

• наличие конкурентных преимуществ на данном рынке и т.д.

Рекомендуется выбирать те сегменты рынка, которые поддаются измерениям в количественном выражении; потенциальная емкость целевого рынка должна быть достаточной для того, чтобы окупались производственные и маркетинговые места издержки, и была обеспечена прибыль. Данный сегмент должен быть доступен для разработки и осуществления стратегии и тактики предприятия, необходимо, чтобы данный сегмент мог чутко реагировать на применяемую по отношению к нему тактику маркетинга и др.

При этом не следует чрезмерно сужать целевой рынок, выбирать сегменты с размытыми, нечеткими границами, проводить гиперсегментацию, которая впоследствии может привести к экономически неоправданной, дорогостоящей дифференциации товара.

На основании этого исследования разрабатывается программа маркетинга (рассчитываемая на 5 и более лет с годовой разбивкой), которая включает в себя следующие разделы:

1) преамбулу (краткое содержание маркетинговой программы и основные выводы);

2) стратегию развития целевого рынка (обзор и прогноз рынка);

3) сильные и слабые стороны работы предприятия (выявление проблем и трудностей);

4) цели и задачи;

5) маркетинговую стратегию;

6) товарную стратегию (политика в отношении разработки и продаж нового товара, широта ассортимента продаваемых товаров и т.д.);

7) стратегию формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту выпускаемой продукции, складской сети и др.);

8) ценовую стратегию (определение уровня и системы движения цен по каждой модификации товара на целевом рынке, в том числе и в зависимости от фаз жизненного цикла товара);

9) стратегию формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения рекламных мероприятий, план участия в выставках и ярмарках, рассылки образцов и др.);

10) бюджет реализации маркетинговой программы, оценку ее эффективности и контроль (объем и структура расходов на разработку программы и выполнение поставленных в ней задач, предварительная оценка эффективности ее реализации, порядок и система организации контроля за ходом выполнения маркетинговой программы и др.).

Ряд маркетинговых программ предусматривает подготовку и повышение квалификации управленческого и рабочего персонала предприятия.

1. Преамбула представляет собой краткое изложение сути предлагаемой к рассмотрению высшему руководству предприятия маркетинговой программы. Здесь суммируются основные цели и рекомендации, содержащиеся в маркетинговой программе, приводятся выводы и резюме маркетологов.

2. Стратегия развития целевого рынка. Дается обзор и прогноз целевого рынка с включением следующих показателей:

   • объем и динамика платежеспособного спроса и предложения;

   • показатели экспорта и импорта;

   • уровень и динамика цен;

   • объем производства данного товара на данном целевом рынке;

   • степень и интенсивность конкуренции;

   • цели и мотивы покупок данного товара;

   • требования к качеству и техническому уровню товара;

   • объем и характер услуг, требуемых потребителями к проданному товару;

   • ориентировочный размер цены, складывающейся на рынке;

   • объем потребления;

   • объем ожидаемых продаж;

   • расчетная рыночная доля предприятия;

   • принятая на целевом рынке система реализации;

   • ожидаемое число покупателей, клиентов;

   • принятые на рынке формы и методы продаж;

   • средний размер одной покупки;

   • основные тенденции развития и др.

Иногда в этой части программы приводится только текущая ситуация на рынке и краткий обзор рынка.

3. Сильные и слабые стороны работы предприятия. Формулируются преимущества и недостатки работы предприятия на целевом рынке, выявляются основные проблемы, требующие своевременного разрешения:

   • оценка престижности и авторитета предприятия, конкурентные преимущества товара (по качественным характеристикам, уровню цен, развитию каналов сбыта, обслуживанию, особенностям коммерческой работы);

   • степень обеспеченности ресурсами (научно-техническими, производственными, коммерческими, маркетинговыми, финансовыми, квалификационными и др.);

   • предполагаемый объем и рост операций;

   • предполагаемый объем и динамика капиталовложений;

   • источники финансирования;

   • средняя рентабельность продаж, средняя норма прибыли;

   • возможности и способности руководства предприятия управлять его деятельностью в условиях работы на данном целевом рынке;

   • перспективы к достижению не единичного, а перманентного успеха при работе на целевом рынке;

   • приверженность потребителей к данному товару;

   • чувствительность конъюнктуры;

   • оценка вероятных рисков (политических, коммерческих, производственных, научно-технических и др.);

   • серия мер и методов защиты от возможных рисков (страхование, диверсификация рынков и отраслей деятельности и др.);

   • слабые стороны работы предприятия;

   • сильные стороны работы предприятия.

4. Цели и задачи. Определяются глобальные цели и задачи, стоящие перед предприятием, а также вспомогательные подцели, достижение которых обеспечивает реализацию основных задач. Цели формулируются как в количественном, так и в качественном выражении.

5. Маркетинговая стратегия. Данный раздел посвящен рыночной стратегии предприятия, в нем указываются:

   • глобальные направления маркетинговой стратегии (диверсификация, интернационализация или сегментация предпринимательской деятельности, ритм и темп расширения деловой активности, работа с новым или старым товаром, на новом или старом рынке);

   • стратегия относительно рыночной доли предприятия (наступление, оборона или отступление по каждому виду и модификации товара и по каждому сегменту целевого рынка);

   • стратегия в зависимости от рыночного спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающая, ремаркетинговая, синхромаркетинговая, поддерживающая, демаркетинговая, противодействующая и т.д.).

6. Товарная стратегия. Включает в себя определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная инструкция, узкая специализация), а также маркетинговые характеристики товаров предприятия, для чего приводятся следующие данные:

   • ассортиментная гамма выпускаемой продукции;

   • степень новизны товара;

   • фаза жизненного цикла товара на данном рынке;

   • наличие аналогов или заменителей товару на данном сегменте рынка;

   • степень его соответствия требованиям конкретных покупателей и потребителей данного сегмента рынка;

   • качество товара;

   • требования региона и сбытовой сети к упаковке;

   • технологическая сложность;

   • уровень требований по послепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным контактам с конечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретного сегмента рынка;

   • наличие инфраструктуры для осуществления поставок;

   • патентная и юридическая защита и чистота товара;

   • соответствие нового производства сложившейся организационной структуре предприятия;

   • сроки освоения нового ассортимента;

   • известность товарной марки Вашего предприятия на данном сегменте рынка и т.д.

7. Стратегия формирования и развития каналов товародвижения. Здесь учитываются:

   • требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка;

   • организационная структура системы сбыта предприятия;

   • уровень квалификации коммерческого персонала;

   • опыт сбытовой работы предприятия на данном или аналогичном сегменте рынка;

   • оценка целесообразности использования услуг посредников;

   • принятые на рынке виды и число используемых посредников;

   • возможность увеличения объема продаж при помощи посредников;

   • политика посредников по отношению к предприятию;

   • возможности финансовых ресурсов предприятия для создания системы сбыта;

   • степень эффективности собственной системы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями;

   • соответствие нового производства организационной структуре сбыта предприятия;

   • существующие на рынке практика и обычаи осуществления поставок;

   • количество потенциальных потребителей;

   • географическая концентрация продаж;

   • привычки и предпочтения конечных потребителей, размер единичных заказов;

   • характер распределения заказов;

   • делимость товара;

   • изменчивость и неустойчивость товара (с позиций возможности его хранения); объем сервиса и услуг, предоставляемых предприятием покупателю;

   • степень стремления руководства к контролю за каналами сбыта;

   • прогноз решения транспортных вопросов;

   • планирование логистики движения потоков товаров и материалов;

   • работа с поставщиками;

   • разработка системы снабжения и т.д.

8. Ценовая стратегия. Разрабатываются следующие направления:

   • уровень цены за единицу товара;

   • динамика цен в зависимости от фаз жизненного цикла товара;

   • соотношение цен товаров предприятия, различных по степени новизны и ассортименту;

   • цены конкурентов;

   • соотношение уровня цен предприятия с уровнем цен конкурирующих организаций на данном сегменте рынка;

   • степень ценовой и неценовой конкуренции;

   • степень функциональной и фирменной конкуренции;

   • зависимость спроса от цены товара (эластичность спроса);

   • соответствие оптимальному соотношению между ценой и потребительной стоимостью товара;

   • степень новизны товара;

   • выбранная тактика ценовой политики;

   • наличие аналогов или заменителей товару на данном сегменте рынка;

   • соответствие цены новизне и качеству товара, сервисной политике и обслуживанию, престижу торговой марки предприятия, длине канала реализации, типу используемого посредника, характеру рынка (первичный или вторичный), условиям поставки, кредитно-финансовым условиям, системе скидок и надбавок, принципу ценообразования и т.д.

9. Стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта. Включает в себя следующие составляющие:

   • особенности рекламной политики;

   • план рекламных мероприятий;

   • подбор побудительных мотивов для организации рекламной компании на данном сегменте рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.);

   • предпочтительные и эффективные средства рекламы на данном сегменте рынка;

   • размер расходов на рекламу;

   • распределение расходов по средствам (каналам) рекламы;

   • расходы на товарную и престижную рекламу;

   • оценка рентабельности и эффективности рекламной компании;

   • связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара;

   • соответствие рекламы характеру товара, образцу и фирменному стилю предприятия;

   • оценка возможностей эффективности этого участия;

   • определение других средств стимулирования сбыта;

   • стимулирование посредников по сбыту;

   • определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.

10. Бюджет реализации маркетинговой программы, оценка ее эффективности и контроль. Предусматривается решение следующих вопросов:

    • общий объем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, планируемых данной программой;

    • расходы на маркетинговые исследования;

    • расходы на составление прогноза развития рынка;

    • расходы на изучение производственно-сбытовых возможностей предприятия;

    • расходы на составление маркетинговой программы; расходы на заработную плату сотрудников маркетингового отдела предприятия;

    • расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых и рекламных организаций;

    • расходы на оплату услуг посредников;

    • расходы на предварительную и окончательную оценку эффективности данной маркетинговой программы;

    • формы и методы контроля за ходом выполнения маркетингового плана;

    • расходы на осуществление контроля за реализацией маркетинговой программы и мониторинг, расходы на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в период ее реализации и т.д.

18.Стратегическое и тактическое маркетинговое планирование

18.1.Стратегическое маркетинговое планирование

Маркетинговая стратегия — элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. В узком смысле можно рассматривать управление маркетингом как составляющую стратегического маркетингового планирования, отражающую его методы и инструментарий.

Стратегическое планирование определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

1) стратегического плана;

2) управления маркетингом;

3) реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой маркетинговый план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования, и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

• маркетинговые исследования;

• продуктовая политика;

• ценовая политика;

• политика товарораспределения;

• коммуникационная политика.

Четких границ, различающих тактическое и стратегическое планирование, нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать, что стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика — «как это сделать?». Например, разовые исследования проводятся для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности, и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой.

Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопрос: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

• каким бизнесом мы занимаемся;

• кто наши потребители;

• какова цель нашей работы;

• каким будет наш бизнес.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа:

1) анализ;

2) планирование;

3) реализацию;

4) контроль.

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Существуют две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования, и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно, по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые — конкретизируют цели по отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и полученными результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой — все маркетинговые мероприятия взаимоувязаны в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и осуществлении программы маркетинга, которая по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

В маркетинге при составлении программы используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вноситься ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей (объем прибыли, объем рынка и т.д.) напрямую зависит от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы, и т.п. Поэтому необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных «подушек» — резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т.е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно три варианта: минимальный, или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный, и максимальный, или наилучший).

Программа составляется после:

• анализа рыночной среды;

• изучения требований потребителя к товару;

• анализа конъюнктуры рынка, его емкости и спроса, цен, их динамики, фирм конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта;

• оценки ресурсных и сбытовых возможностей фирмы и уровня ее конкурентоспособности на рынке (сегменте).

На основе этого определяется целевой рынок (сегмент). При этом учитывается доступность информации по данному сегменту.

Глобальные направления маркетинговой стратегии:

1) сегментация — углубление степени насыщения потребителей товарами;

2) диверсификация — освоение производства новых товаров;

3) интернационализация — освоение новых рынков.

Четвертое измерение рыночных действий — ритм (скорость) данных процессов.

18.2.Основные направления стратегического маркетинга

Различают следующие векторы расширения деловой активности фирмы.

1. «Старый рынок — старый товар». Предполагает минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный товар продается на неизменном рынке. Рыночная доля увеличивается за счет сокращения издержек производства и обращения, изменения цен, активной рекламы, увеличения частоты потребления товара, новых способов его применения.

2. «Старый рынок — новый товар». Предполагает расширение предпринимательской активности на прежнем рынке.

3. «Новый рынок — старый товар» — стратегия расширения границ рынка.

4. «Новый рынок — новый товар». Стратегия экспансии, или диверсификации, которая требует значительных финансов. Наиболее распространенная стратегия.

Ф. Котлер и М. Портер предлагают стратегии на базе двух концепций планирования маркетинговой деятельности (выборе целевого рынка и стратегического преимущества товара).

1. Стратегия массового недифференцированного маркетинга (преимущества по издержкам производства). На рынок выходят с одним товаром (например, один вид напитка «Coca-Cola»).

2. Стратегия дифференцированного маркетинга (по товарам).

3. Стратегия концентрированного, целевого маркетинга на определенных сегментах для определенных потребителей.Она предполагает низкие цены и уникальное предложение. Эту стратегию выбирают фирмы с ограниченными ресурсами, концентрируюсь на большой доле сегментов, придерживаясь узкой специализации. Это уязвимая и рискованная стратегия.

Зависимость доли на рынке и прибыльность, согласно модели Портера, имеет U-образную форму .

Портер, в отличие от Бостонской консультативной группы, считает, что концентрированная стратегия фирмы с небольшой долей рынка в одной нише приносит успех.

В зависимости от доли на рынке известны следующие типы маркетинговых стратегий.

1. Атакующая стратегия проводится с целью расширения доли рынка. Оптимальной считается доля с 20% всех покупателей, приобретающих 80% товара фирмы. Если доля рынка ниже оптимальной, а также при выпуске нового товара или уходе конкурента, фирма выбирает атакующую стратегию.

2. Оборонительная (удерживающая) стратегия избирается солидными фирмами на известных для них рынках.

3. Стратегия отступления — вынужденная стратегия ухода и ликвидации бизнеса.

4. Стратегия «лазерного луча» — внедрение на доступный рынок, а затем на сложный (внутренний, зарубежный нейтральный — с высокой конкуренцией местных производителей, с высокой конкуренцией национальных фирм).

При подписке рыночной ниши или сегмента используются два метода.

1. Концентрированный метод (метод «муравья»).

2. Дисперсный метод (метод «стрекозы») — метод проб и ошибок . Выход сразу на максимально возможное число сегментов, чтобы выбрать более выгодные.

В зависимости от состояния рыночного спроса выбираются следующие стратегии.

1. Стратегия конверсионного маркетинга.. Заключается в изменении отрицательного отношения потребителя к товару.

2. Стратегия креативного, разрабатывающего маркетинга. Заключается в создании спроса.

3. Стратегия стимулирующего маркетинга  — оживление низкого спроса.

4. Стратегия ремаркетинга — восстановление снижающегося спроса.

5. Стратегия синхромаркетинга — стабилизация спроса.

6. Стратегия поддерживающего маркетинга — поддержание оптимального, существующего уровня спроса.

7. Стратегия демаркетинга — снижение чрезмерного спроса, перекрывающего предложение (повышение цен, снижение уровня сервиса).

8. Стратегия противодействующего маркетинга — ликвидация иррационального спроса (с правовой, общественной, здравоохранительной точек зрения).

Стратегия маркетинга сочетает деятельность по формированию спроса с деятельностью по подавлению конкурентов. Рассмотрим стратегии в отношении продукта.

1. Горизонтальная стратегия — новый товар является продолжением выпускаемого.

2. Концентрическая стратегия — поиск новых товаров, созвучных производящимся.

3. Конгломератная стратегия — выпуск нового товара, связанного с производимым.

Стратегии меняются за счет переориентации рынка, новых методов конкурентной борьбы.

18.3.GAP-анализ (анализ «стратегического разрыва»)

Если говорить о методах, позволяющих на практике реализовывать концепцию постепенного неразрывного маркетингового управления, то в качестве одного из простых и получивших широкую известность на практике методов можно привести GAP-анализ (от англ. Gap — разрыв, расхождение, щель).

Б. Карлоф охарактеризовал этот метод в следующим образом: «GAP-анализ — это организованная атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой действительностью».

По сути, метод основан на постоянном поиске разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами и динамичной корректировке как стратегических, так и оперативных планов.

Алгоритм GAP-анализа деятельности фирмы (один из возможных подходов).

1. Предварительное формулирование целей деятельности фирмы на один год (три, пять лет).

2. Прогноз динамики целевых показателей (например, нормы прибыли, объема продаж, доли рынка, конкурентоспособности, других).

3. Установление разрыва между целями и прогнозом по деятельности фирмы в целом.

4. Определение целей по каждой бизнес-области.

5. Прогноз динамики целевых показателей по каждой бизнес-области.

6. Установление разрыва между целями и прогнозом по каждой бизнес-области.

7. Согласование целей разных уровней иерархии (по портфелю в целом и по каждой бизнес-области), если необходимо, то пересмотр и/или уточнение целей.

8. Определение альтернатив стратегических действий в сфере инвестиций в бизнес-портфель (распределение инвестиций между бизнес-областями).

9. Прогноз результатов реализации каждой из альтернативных инвестиционных стратегий.

10. Определение разрыва между целями и прогнозами.

11. Выбор инвестиционной стратегии, минимизирующей разрыв.

12. Рассмотрение вопроса о приобретении новых бизнес-областей или избавлении от старых:

    • анализ целесообразности принятия таких решений;

    • определение требуемых ресурсов;

    • выяснение возможных последствий решений;

    • прогноз целевых показателей по каждой бизнес-области и по портфелю в целом в случае принятия решений;

    • оценка разрыва между прогнозом и целями.

13. Выбор стратегии приобретения (избавления), минимизирующей разрыв.

14. Определение альтернативных стратегий конкурентного поведения для каждой бизнес-области фирмы.

15. Прогноз результатов реализации каждой из альтернативных конкурентных стратегий.

16. Определение разрыва между целями и прогнозами.

17. Выбор конкурентной стратегии, минимизирующей разрыв.

18. Определение альтернативных стратегических решений по маркетингу-микс для каждой бизнес-области фирмы.

19. Прогноз результатов реализации каждой из альтернативных стратегий по миксу.

20. Определение разрыва между целями и прогнозами.

21. Выбор стратегии, минимизирующей разрыв.

22. Если разрыв близок к нулю, то окончание анализа, иначе переход к шагу 7.

19.Модели стратегического маркетингового управления

19.1.Типовые стратегические решения

Теперь, когда Вы уже знакомы с основными принципами, методами и теориями, лежащими в основе маркетингового управления, очевидно, что создание грамотного маркетингового плана, который позволит создать успешную рыночную стратегию, — процесс достаточно сложный, требующий большого багажа знаний и навыков.

В то же время многолетняя практика бизнеса вывела и ряд моделей, позволяющих принимать маркетинговые решения и без глубокого анализа ситуации и детализации действий. Эти типовые решения не способны в полной мере заменить маркетинговое планирование и полноценное управление маркетингом, однако могут повысить точность и эффективность принятия маркетинговых решений.

Впервые такую модель предложила всемирно известная Бостонская консультационная группа (БКГ) — Boston Consulting Group (BCG)  — уже более 40 лет назад, и с тех пор перечень таких моделей расширился, равно как и возросла их сложность и детализация советов, предлагаемых этими моделями.

Вы, естественно, уже знакомы с этими моделями в ходе изучения других предметов, поэтому в рамках данной темы мы еще раз перечислим наиболее известные из них: матрица BCG (БКГ) , модели GE/McKinsey , Shell/DPM, Хофера—Шенделя,А.Д. Литтла (ADL/LC ), и сравним их между собой.

Конечно, данные модели не смогут принять решение за Вас, но могут существенно помочь в оценке ситуации и выбора алгоритма правильных действий.

19.2.Основные стратегические модели

19.2.1.Матрица bcg

В 1968 г. известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как матрица BCG.

Относительная доля рынка = lg (Объем продаж фирмы / Объем продаж лидера рынка).

Характеристика бизнес-портфеля по матрице BCG представлена в таблице 19.1.

Таблица 19.1

Характеристика бизнес-портфеля по матрице BCG

19.2.2.Модель General Electric/McKinsey

В начале 1970-х гг. появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией «General Electric» и консалтинговой компанией «McKinsey&Со» и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 г. она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса .

Параметры модели GE/McKinsey представлены в таблице 19.2.

Таблица 19.2

Параметры модели GE / McKinsey

Характеристика бизнес-портфеля по модели GE/McKinsey представлена в таблице 19.3.

Таблица 19.3

Характеристика бизнес-портфеля по модели GE/McKinsey

19.2.3.Модель Shell/dpm

В 1975 г. Британско-Голландская химическая организация «Shell» разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix — DPM).

Основные отличия модели Shell/DPM от модели GE/McKinsey :

1) ориентация на привлекательность отрасли;

2) более четкая проработка стратегий;

3) возможность рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся на разных стадиях своего жизненного цикла;

4) еще больший упор на анализ количественных параметров бизнеса (оценка потока денежных средств и оценка отдачи инвестиций).

Параметры модели Shell/DPM представлены в таблице 19.4.

Таблица 19.4

Параметры модели Shell/DPM

19.2.4.Модель Хофера—Шенделя

Ч. Хофер впервые представил эту модель в своей работе «Conceрtual Construct for Formulating Corрorate and Business Strategies» («Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий»). Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем (1977 г.).

Модель Хофера—Шенделя — это анализ бизнес-портфеля с ориентацией на жизненный цикл рынка .

Типы бизнес-портфелей на основе модели Хофера—Шенделя представлены в таблице 19.5.

Таблица 19.5

Типы бизнес-портфелей на основе модели Хофера—Шенделя

19.2.5.Модель adl/lc

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией «Arthur D. Little» («Артур Д. Литтл») в 1980 г. Аббревиатура LC является сокращением Life Cycle (англ. «жизненный цикл»).

19.3.Сравнительная характеристика моделей анализа бизнес-портфеля

Сравнительная характеристика моделей анализа бизнес-портфеля представлена в таблице 19.6.

Таблица 19.6

Сравнительная характеристика моделей анализа бизнес-портфеля

20.Оценка эффективности управления маркетингом

20.1.Контроль маркетинговой деятельности

Контроль маркетинга  — постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Контроль маркетинговой деятельности является одной из важнейших функций в управлении маркетингом на предприятии, поскольку неэффективная оценка работы маркетинговых подразделений приводит к потере денег, клиентов и в конечном итоге — к гибели фирмы.

Процедуры контроля, существующие во многих компаниях, явно недостаточны. Этот вывод был сделан Ф. Котлером на основе исследования 75 фирм самых разных размеров и сфер деятельности:

• небольшие компании редко ставят перед собой четкие цели и не придают особого значения показателям системы измерения результатов деятельности;

• из рассмотренных компаний менее половины имели представление о рентабельности отдельных продуктов. Около трети фирм не использовали регулярные процедуры контроля, позволяющие обнаруживать и снимать с производства убыточные продукты;

• почти половина компаний не смогла сравнить свои цены с ценами основных конкурентов, проанализировать затраты на складирование и распределение, причины возврата товара, провести формальную оценку эффективности рекламы и рассмотреть отчеты своих торговых работников;

• многим компаниям на составление отчетов о контрольных мероприятиях, которые к тому же не отличаются точностью, требуется от четырех до восьми недель.

Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии:

1) установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

2) выяснение реальных значений показателей;

3) сравнение;

4) анализ результатов сравнения.

Задачами и целями контроля маркетинга являются:

• установление степени достижения цели (анализ отклонений);

• выявление возможностей улучшения (обратная связь);

• проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля — контроль результатов и маркетинг-аудит.

1. Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг-микс в целом или на отдельные инструменты. Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических (отношение потребителей) результатов. При контроле используют данные системы учета (контроль сбыта, расчет прибыли и т.д.) и данные исследования рынка (анализ имиджа, уровня известности).

   1. Контроль сбыта . Сбыт является классическим показателем успеха маркетинга. Анализ сбыта возможен в целом по предприятию и по различным группам и объектам (регионы, клиенты, продукты, пути сбыта и т.д.). Анализ отклонений позволяет установить, какую роль сыграли отдельные факторы (например, цена и количество).

   2. Контроль доли рынка сбыта. Доля рынка  — это отношение сбыта предприятия к сбыту продукта в целом, к сбыту отраслевого лидера или нескольких важнейших конкурентов. Доля рынка отражает позицию предприятия на рынке. Однако рост сбыта еще не говорит об усилении позиции, поскольку рынок может расти еще быстрее. Было доказано, что высокая доля рынка дает предприятию преимущества по отношению к конкурентам с точки зрения возможности снижения затрат. Падение доли рынка означает, что в концепции маркетинга есть слабые места, за исключением следующих ситуаций:

      • в отрасли появилось новое предприятие;

      • сбыт был уменьшен намеренно с целью увеличения прибыли;

      • падение доли рынка явилось результатом случайных событий, например, в результате поступления большого заказа не в конце года, а в начале следующего.

Для расчета доли рынка необходимо иметь точные данные о собственном сбыте и объеме рынка. Точность показателя зависит от совпадения частей формулы с точки зрения продукта, пространства и времени (возникают особые проблемы с определением объемов рынка).

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ результатов деятельности службы сбыта осуществляется в три этапа. Затраты на сбыт включают все расходы, связанные с продажей товара, в том числе и те, что были произведены в других сферах деятельности предприятия.

3. Расчет результатов сбыта по сегментам рынка. В ходе анализа по сегментам проводится сопоставление расходов и доходов по отдельным целевым группам. В этой связи возникает необходимость правильного распределения затрат по сегментам. При распределении затрат возможен расчет по методу полных и методу частичных затрат.

4. Расчет по методу полных затрат учитывает и единичные, и общие затраты на сбыт. Каждый сегмент имеет свою долю в общих затратах. Возможно сравнение нетто-прибыли по сегменту с результатами других сегментов, с планом и прошлыми периодами.

По крупным сегментам групп продуктов, регионам сбыта метод приносит более точные результаты. Порядок расчета обычен: вначале определяются прямые затраты на сбыт по сегменту, затем общие затраты распределяются с помощью процентов, добавок и т.д. Правомерность распределения почти всегда проблематична, поэтому лучше дополнять результаты расчетами по методу частичных затрат.

5. Расчет по методу частичных затрат. Применяя данный метод, в итоге получают сумму, которую сегмент приносит для покрытия общих затрат и прибыли. Точность метода повышается, если расчет ведется на основе предельных затрат (тех затрат, которые исчезают при удалении сегмента). Анализ носит прежде всего тактический характер, поскольку общие затраты на сбыт нельзя устранить за короткий промежуток времени.

1. Маркетинг-аудит — это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния, сравнение и анализ (но порядок может быть иным).

   1. Контроль информационной базы планирования. Задачей этого направления контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга.

   2. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение неточностей и слабых мест. Для этого ревизор должен вначале выяснить реальное состояние, определить, какие цели и стратегии были запланированы, а затем оценить их с точки зрения операциональности, обозримости, полноты, актуальности и реализуемости.

В конце ревизии вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

3. Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг-микса, размера и распределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг-микса, поскольку на практике она имеет тенденцию к закреплению (что при смене условий может быть неблагоприятно). Исходный пункт контроля — выяснение реального состояния примерно по тому же стандарту, что и при ревизии целей.

4. Контроль организационных процессов и структур. Проверка организации маркетинга и его связи с другими сферами предприятия. Цель контроля — обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятся объективность, беспристрастность, большие знания и опыт, преодоление проблем с временем и персоналом.

К преимуществам собственного контроля можно отнести знание производственных проблем, сохранение тайны, простоту коммуникации.

При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен контролировать маркетинг — отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) — и требуется ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач.

С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица — службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа. Некоторые предприятия все же находят компромисс в двойном подчинении: по профессиональной линии — контрольной службе, по дисциплинарной — отделу маркетинга.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля — это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

20.2.Контроль ежегодных планов

Цель контроля ежегодных планов — подтверждение того, что компания на самом деле достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Центром контроля ежегодных планов является управление по целям , в котором выделяют четыре этапа:

1) руководство устанавливает цели на месяц или квартал;

2) контроль за рыночной деятельностью фирмы;

3) серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, определяются их причины;

4) предпринимаются корректирующие шаги, сокращающие разрывы между реальными и намеченными показателями.

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением установленных ему показателей по сбыту и затратам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и определяет необходимость каких-либо корректирующих воздействий.

Для контроля за выполнением плана применяется пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговых затрат/объема продаж, финансовый и оценочный.

Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и сравнении с запланированным. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным объемом продаж. В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории и т.д. — все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

Анализ сбыта компании не позволяет сопоставить показатели компании с результатами конкурентов. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую занимает фирма. Если доля растет, то компания опережает конкурентов; в противном случае она начинает сдавать завоеванные позиции.

Анализируя показатели принадлежащей компании доли рынка, необходимо помнить следующее.

1. Предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным.

2. Предположение о том, что работу компании необходимо сравнивать со средними показателями остальных фирм, нередко оказывается ошибочным. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результатами ближайших к ней конкурентов.

3. Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает хуже конкурентов. Сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний.

4. Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании.

5. Показатели доли рынка изменяются и по многим другим, менее значимым причинам. Например, доля рынка зависит от того, когда происходит крупная распродажа — в конце одного месяца или в начале следующего. Не все перемены в состоянии доли рынка имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определять причины изменения доли рынка. Это могут быть отдельные товары, группы покупателей, регионы, и так далее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырех позиций:

Общая доля рынка = П × Л × Р × Ц,

где П — процент всех потребителей, которые совершают покупки в компании;

Л — процент покупок, которые покупатели совершают в компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е. доля лояльных потребителей);

Р — средний размер покупки в компании, выраженный в процентах от средней покупки в средней компании;

Ц — средняя цена по компании в процентах от средней цены по всем компаниям.

Представим себе, что доля рынка компании, выраженная в абсолютных значениях, за определенный период сократилась. Представленное выше выражение подсказывает четыре возможные причины такого изменения:

1) компания потеряла некоторых своих покупателей (меньшее проникновение на рынок);

2) покупатели сократили закупки продукции компании (снижение лояльности потребителей);

3) оставшиеся покупатели покупают меньше (уменьшение размеров потребителей);

4) цена, которую взимает компания, «поехала» в сравнении с ценами конкурентов (снижение разборчивости в цене).

Анализ ежегодных планов требует контроля расходов, направленных на достижение поставленных целей. Основной показатель, который необходимо постоянно контролировать, — это соотношение маркетинговых затрат и объема продаж.

Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не рекомендуется. Колебания каждого соотношения по периодам обычно отслеживают с помощью диаграммы контроля, показывающей, что расходы на рекламу, скажем, в 99 случаях из 100 колеблются в пределах от 8 до 12%. Однако в девятом периоде отклонение превысило верхнее допустимое значение.

Объяснить данную флуктуацию позволяет одно из следующих предположений.

1. Компания по-прежнему контролирует свои затраты, и данная ситуация — один из редких случаев «выхода за рамки». Исследование внешней или внутренней среды на предмет изменений производить не стоит, однако существует некоторый риск — изменение все-таки имело место, и тогда компания окажется в числе отстающих.

2. Компания утратила контроль над затратами и должна найти причину. Исследование следует провести. Тут тоже есть риск — можно ничего не обнаружить и потратить время и деньги впустую.

Соотношения затрат и объемов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи все чаще пользуются финансовым анализом для разработки не только эффективных с точки зрения объемов продаж, но и высокоприбыльных стратегий.

Многие системы оценки, применяемые в компаниях, имеют скорее качественный, нежели количественный характер. Рассмотрим две такие системы рыночной оценки, контролирующие «температуру» компании и позволяющие заранее предупредить о надвигающейся опасности.

1. Оценка по покупателям рассматривает работу компании в динамике на основании следующих показателей:

   • количество новых покупателей;

   • количество неудовлетворенных покупателей;

   • потерянные покупатели;

   • осведомленность целевого рынка;

   • предпочтения целевого рынка;

   • относительное качество продукции;

   • относительное качество обслуживания (сервиса).

По каждому показателю должны быть установлены нормы, и когда текущие величины выходят за допустимые рамки, руководство компании должно предпринять корректирующие воздействия.

2. Оценка по акционерам.Компании должны постоянно следить за настроением представителей заинтересованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров. Здесь также необходимо установить нормы для каждой группы и принимать меры, как только одна из них считает, что ее интересами пренебрегают.