5.Стратегический анализ. Анализ внутренней среды деятельности предприятия как его составляющая

5.1.Стратегический анализ и анализ внешней среды

5.1.1.Стратегический анализ

Стратегический анализ состоит из двух самостоятельных этапов:

1) системное исследование;

2) анализ факторов внешней среды и ресурсного потенциала предприятия.

Стратегический анализ позволяет определить цели функционирования предприятия и разработать набор стратегических альтернатив.

На Западе особое внимание при проведении стратегического анализа уделяется исследованию окружающей среды (поиск того, где наилучшим образом можно себя реализовать).

На российских предприятиях особый упор делается на исследовании ресурсного потенциала предприятия (приспосабливаемся к тому, что есть).

Это определяется двумя основными причинами:

1) отсутствием стратегического мышления и опыта (в том числе и накопленного предыдущими поколениями) у отечественных предпринимателей как результата существования в течение десятилетий практики планирования на предприятиях;

2) отсутствием сформировавшейся (устоявшейся) рыночной инфраструктуры, обеспечивающей отечественные предприятия необходимой и достоверной информацией.

5.1.2.Анализ внешней среды

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем.

Анализ внешней среды включает в себя следующие этапы:

• анализ внешней среды в целом;

• анализ отрасли.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т.е. проведение анализа ради анализа.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.

Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцированной внешней среде, включающей все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Внешняя среда не бывает стабильной. Поэтому каждая фирма должна не только знать свою среду «обитания» и природу ее изменений, но и должна уметь реагировать на эти изменения.

Внешняя среда состоит из двух частей:

1) макросреда (дальнее окружение);

2) микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Число возможных факторов макросреды достаточно велико. В связи с эти считается полезным рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название «PEST-анализ» :

1) Political-legal (политико-правовые);

2) Economic (экономические);

3) Sociocultural (социокультурные);

4) Technological forces (технологические факторы).

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Для анализа и прогноза развития макросреды используют разнообразные методы:

• прогнозирование отдельных тенденций и событий;

• сценарный анализ;

• имитационное моделирование;

• факторный анализ;

• широко используются экспертные методы.

За рубежом прогнозы развития макросреды разрабатываются на трех уровнях:

1) государственными предприятиями;

2) общественными организациями;

3) частными (консалтинговыми) фирмами.

Часть прогнозов публикуется в общественной печати, часть покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверные решения.

Как было уже отмечено, зарубежные фирмы уделяют анализу окружающей среды очень много внимания.

Например, В США 73% компаний анализируют внешнюю среду в полном объеме, 15% — частично и только 12% вообще не занимаются данной деятельностью.

Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия:

• акционеры;

• поставщики;

• местные организации;

• конкуренты;

• покупатели;

• кредиторы;

• профсоюзы;

• торговые и иные организации.

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации.

Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения.

Например, результаты исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, то приоритет имеют покупатели (6,4 баллов), работники (6,01 баллов) и владельцы крупных пакетов акций (5,3 баллов).

Внешняя среда формирует определенную систему ресурсов (состав, структуру, качественные характеристики), которыми может располагать предприятие для выполнения своей миссии.

Традиционная теория предпринимательства рассматривает рынки и силы конкуренции как условия, ограничивающие действия фирмы. Другими словами, настоящие и будущие рыночные условия это угроза для бизнеса. Поэтому наиболее мощными бизнес-стратегиями являются те, которые обладают потенциальными возможностями создавать серьезное воздействие на рынки, покупателей, конкурентов и на направление развитие отрасли.

Сбор стратегической информации о внешней среде чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть:

• специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы);

• поставщики и посредники;

• покупатели;

• обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы).

Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В фирме «Procter&Gambel» , например, управляющие отдельными торговыми марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.

В компании «Lufthansa» практикуется ежемесячное заполнение всеми подразделениями специальной формы, в которой фиксируются замеченные сотрудниками факты, явления и тенденции внешней среды, которые, по их мнению, могут оказать влияние на деятельность компании.

На некоторых предприятиях Англии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжающему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информацию о конкурентах.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах — коммерческих банках, инвестиционно-финансовых и страховых компаниях. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб, ограниченность бюджета, а главное, слабое влияние на управленческие решения не позволяют в должной мере организовать мониторинг внешней среды. Поэтому основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т.п.