
- •Управление маркетингом
- •1.Введение. Управление маркетингом в современных условиях
- •2.Понятие системы управления маркетинга
- •2.1.Маркетинг и его функции
- •2.2.Цель, методы и средства управления маркетингом
- •2.3.Тенденции и направления в современном управлении маркетингом
- •3.Информационное обеспечение маркетинга
- •3.1.Характеристика маркетинговой информации
- •3.2.Маркетинговая информационная система
- •4.Цели и процесс целеполагания
- •4.1.Цели предприятия. Классификация целей, требование к формулированию целей
- •4.2.Видение и миссия компании
- •4.3.Методы целеполагания
- •4.4.Анализ ситуации, формирование целей
- •5.Стратегический анализ. Анализ внутренней среды деятельности предприятия как его составляющая
- •5.1.Стратегический анализ и анализ внешней среды
- •5.1.1.Стратегический анализ
- •5.1.2.Анализ внешней среды
- •5.2.Анализ внутренней среды деятельности предприятия
- •5.2.1.Оценка внутреннего потенциала предприятия
- •5.2.2.Анализ состояния компании на основе управленческого анализа
- •5.2.3.Различные подходы к проведению управленческого анализа
- •6.Анализ отрасли. Основные экономические характеристики и анализ конкуренции
- •6.1.Основные экономические показатели отрасли
- •6.2.Модель пяти сил конкуренции
- •6.2.1.Силы конкуренции центрального ринга
- •6.2.2.Сила конкуренции, обусловленная угрозой со стороны товаров-заменителей
- •6.2.3.Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов
- •6.2.4.Экономический потенциал поставщиков
- •6.2.5.Экономический потенциал покупателей
- •7.Анализ отрасли. Движущие силы и перспективы
- •7.1.Движущие силы и их влияние
- •7.2.Концепция стратегических групп (анализ конкурентных позиций)
- •7.3.Анализ действий конкурентов
- •7.4.Ключевые факторы конкурентного успеха
- •7.5.Перспективы отрасли и ее общая привлекательность
- •8.Формирование корпоративной стратегии предприятия
- •8.1.Возникновение и понятие стратегии предприятия
- •8.2.Школы стратегического управления
- •8.2.1.Школа дизайна
- •8.2.2.Школа планирования
- •8.2.3.Школа позиционирования
- •8.2.4.Школа предпринимательства
- •8.2.5.Школа обучения
- •8.2.6.Школа власти
- •8.2.7.Школа внешней среды
- •8.3.Планирование рыночной деятельности предприятия
- •8.4.Система стратегий рыночной деятельности предприятия
- •8.5.Комплексные методы стратегического анализа и планирования и определение базовой стратегии развития компании
- •9.Управление ценой
- •Сущность ценовой политики и ее роль в маркетинговой деятельности
- •9.2.Ценовые стратегии
- •9.3.Дискриминация цен и ценовые скидки
- •9.4.Психологические факторы восприятия цен и методы ценообразования
- •10.Управление товаром
- •10.1.Ассортиментная политика
- •10.2.Управление конкурентоспособностью товара (продуктовая политика)
- •10.3.Марочная политика
- •11.Управление брендом
- •11.1.Основы брендинга. Истоки и смысл
- •11.1.1.Основы теории брендинга
- •11.1.2.Определение стратегии бренда
- •11.1.3.Преимущества бренда
- •11.1.4.Зачем нужен бренд?
- •11.1.5.Правила брендинга
- •11.2.Наиболее распространенные модели брендинга
- •11.2.2.Трехуровневая модель бренда. Подход х. Прингла и м. Томпсон
- •11.2.4.Модель бренд-кода по т. Гэду
- •11.2.7.Расширенная многоуровневая модель бренда. Объективный и субъективный аспекты
- •12.Управление продвижением
- •12.1.Коммуникационная политика и модель процесса коммуникации
- •12.2.Стратегии продвижения (привлечения потребителей) в каналах сбыта
- •12.3.Рекламная деятельность
- •12.4.Связи с общественностью и спонсорство
- •12.5.Стимулирование сбыта
- •12.6.Прямой маркетинг и личная продажа
- •13.Управление продажами
- •13.1.Умение продавать и этапы продаж
- •13.2.Подготовка к продажам и стандарты
- •14.Управление службой сбыта в организации
- •14.1.Подходы к организации службы сбыта
- •14.2.Структура службы сбыта
- •14.2.1.Территориальная структура службы сбыта
- •14.2.2.Товарно-ориентированная структура службы сбыта
- •14.2.3.Структура службы сбыта, ориентированная на потребителя
- •14.2.4.Комплексная структура службы сбыта
- •14.2.5.Внешняя и внутренняя службы сбыта
- •14.2.6 Командная торговля
- •14.3.Отбор и подготовка торговых агентов
- •14.4.Руководство торговыми агентами
- •14.4.1.Направление деятельности торговых агентов
- •14.4.2.Конкретизация предпочтительного потребителя и нормирование уровня обслуживания клиентов
- •14.4.3.Эффективное распределение времени торговых агентов
- •15.Управление качеством обслуживания покупателей
- •15.1.Основные аспекты повышения качества обслуживания покупателей
- •15.2.Обеспечение качества продукции
- •15.3.Модель перехода предприятия к ориентации на клиента
- •15.3.1.Разработка стратегии
- •15.3.2.Оценка удовлетворенности клиента
- •15.3.3.Анализ данных и определение приоритетов
- •15.3.4.Внедрение
- •16.Технология Customer Relationship Management
- •16.1.Customer Relationship Management как основа управления маркетингом в современных условиях
- •16.2.Специфика внедрения crm
- •17.Маркетинговое планирование. Сущность, принципы и задачи
- •17.1.Общие принципы маркетингового планирования
- •17.2.Методология составления маркетинговой программы
- •18.Стратегическое и тактическое маркетинговое планирование
- •18.1.Стратегическое маркетинговое планирование
- •18.2.Основные направления стратегического маркетинга
- •19.Модели стратегического маркетингового управления
- •19.1.Типовые стратегические решения
- •19.2.Основные стратегические модели
- •19.2.1.Матрица bcg
- •19.2.2.Модель General Electric/McKinsey
- •19.2.3.Модель Shell/dpm
- •19.2.4.Модель Хофера—Шенделя
- •19.2.5.Модель adl/lc
- •19.3.Сравнительная характеристика моделей анализа бизнес-портфеля
- •20.Оценка эффективности управления маркетингом
- •20.1.Контроль маркетинговой деятельности
- •20.2.Контроль ежегодных планов
5.Стратегический анализ. Анализ внутренней среды деятельности предприятия как его составляющая
5.1.Стратегический анализ и анализ внешней среды
5.1.1.Стратегический анализ
Стратегический анализ состоит из двух самостоятельных этапов:
1) системное исследование;
2) анализ факторов внешней среды и ресурсного потенциала предприятия.
Стратегический анализ позволяет определить цели функционирования предприятия и разработать набор стратегических альтернатив.
На Западе особое внимание при проведении стратегического анализа уделяется исследованию окружающей среды (поиск того, где наилучшим образом можно себя реализовать).
На российских предприятиях особый упор делается на исследовании ресурсного потенциала предприятия (приспосабливаемся к тому, что есть).
Это определяется двумя основными причинами:
1) отсутствием стратегического мышления и опыта (в том числе и накопленного предыдущими поколениями) у отечественных предпринимателей как результата существования в течение десятилетий практики планирования на предприятиях;
2) отсутствием сформировавшейся (устоявшейся) рыночной инфраструктуры, обеспечивающей отечественные предприятия необходимой и достоверной информацией.
5.1.2.Анализ внешней среды
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.
Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем.
Анализ внешней среды включает в себя следующие этапы:
анализ внешней среды в целом;
анализ отрасли.
Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т.е. проведение анализа ради анализа.
Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.
Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцированной внешней среде, включающей все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Внешняя среда не бывает стабильной. Поэтому каждая фирма должна не только знать свою среду «обитания» и природу ее изменений, но и должна уметь реагировать на эти изменения.
Внешняя среда состоит из двух частей:
1) макросреда (дальнее окружение);
2) микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Число возможных факторов макросреды достаточно велико. В связи с эти считается полезным рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название «PEST-анализ» :
1) Political-legal (политико-правовые);
2) Economic (экономические);
3) Sociocultural (социокультурные);
4) Technological forces (технологические факторы).
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.
Для анализа и прогноза развития макросреды используют разнообразные методы:
прогнозирование отдельных тенденций и событий;
сценарный анализ;
имитационное моделирование;
факторный анализ;
широко используются экспертные методы.
За рубежом прогнозы развития макросреды разрабатываются на трех уровнях:
1) государственными предприятиями;
2) общественными организациями;
3) частными (консалтинговыми) фирмами.
Часть прогнозов публикуется в общественной печати, часть покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверные решения.
Как было уже отмечено, зарубежные фирмы уделяют анализу окружающей среды очень много внимания.
Например, В США 73% компаний анализируют внешнюю среду в полном объеме, 15% — частично и только 12% вообще не занимаются данной деятельностью.
Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия:
акционеры;
поставщики;
местные организации;
конкуренты;
покупатели;
кредиторы;
профсоюзы;
торговые и иные организации.
Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации.
Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения.
Например, результаты исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, то приоритет имеют покупатели (6,4 баллов), работники (6,01 баллов) и владельцы крупных пакетов акций (5,3 баллов).
Внешняя среда формирует определенную систему ресурсов (состав, структуру, качественные характеристики), которыми может располагать предприятие для выполнения своей миссии.
Традиционная теория предпринимательства рассматривает рынки и силы конкуренции как условия, ограничивающие действия фирмы. Другими словами, настоящие и будущие рыночные условия это угроза для бизнеса. Поэтому наиболее мощными бизнес-стратегиями являются те, которые обладают потенциальными возможностями создавать серьезное воздействие на рынки, покупателей, конкурентов и на направление развитие отрасли.
Сбор стратегической информации о внешней среде чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть:
специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы);
поставщики и посредники;
покупатели;
обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы).
Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.
В фирме «Procter&Gambel» , например, управляющие отдельными торговыми марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.
В компании «Lufthansa» практикуется ежемесячное заполнение всеми подразделениями специальной формы, в которой фиксируются замеченные сотрудниками факты, явления и тенденции внешней среды, которые, по их мнению, могут оказать влияние на деятельность компании.
На некоторых предприятиях Англии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжающему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информацию о конкурентах.
В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах — коммерческих банках, инвестиционно-финансовых и страховых компаниях. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб, ограниченность бюджета, а главное, слабое влияние на управленческие решения не позволяют в должной мере организовать мониторинг внешней среды. Поэтому основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т.п.