II. Контроль за ходом выполнения решения.

В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение - следить за тем, как обеспечивается процесс «истолкования решения».

Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, или, что лучше, предупреждению их.

В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

III. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач.

Причинами существенных корректив УР в процессе их реализации могут быть:

• плохая организация выполнения решения;

• резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами;

• серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и др.

• в ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.

• оценка полученного результата выполнения УР или подведение итогов реализации УР - это должно быть законом управления.

Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или, наоборот, недовыполнено. Это имеет и социальное и чисто управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли, это изучение собственного опыта, применение новейших средств и методов управления, проверка эффективности принятого решения, практическая учеба.

Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления.

Методы принятия и обоснования решений Классификация методов принятия и обоснования решений

Методы принятия решения могут быть самые разнообразные:

1. Неформальные (эвристические) – последовательность предписаний и процедур обработки и выработки новой информации, выполняемых для поиска новых альтернатив и выбора лучших из них (эвристика – в широком смысле наука о творчестве, творческой деятельности, в узком смысле – теория и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач, метод обучения, способствующий развитию активности, находчивости). При этом применение одного и того же метода разными людьми при наличии одной и той же информации может привести к обоснованию и принятию разных решений, т.е. данные методы не позволяют выработать оптимальных решений. Однако это не недостаток, а в условиях неопределенности и риска – наилучший выход. Свой набор эвристических методов имеет каждый творчески подходящий к делу руководитель, но далеко не каждый из них использует эти методы осознанно. Пополнение собственного набора эвристик происходит при столкновении с проблемой, которую руководитель не в состоянии решить известными ему методами.

2. Коллективные - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений.

Мозговой штурм или мозговая атака – способ работы группы с целью нахождения новых решений сложных проблем.

Метод Дельфы - (Дельфы - греческий город, славившийся своими мудрецами-предсказателями будущего) многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок, те выбирают варианты для дальнейшей обработки.

Японская, т.н. кольцевая система принятия решений (рингисе), суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен составить перечень своих замечаний и предложений в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает т.н. вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы (в чрезвычайных ситуациях часто, у военных);

в) принцип Курно - когда принимается решение, учитывающее интересы всех экспертов, если у каждого эксперта свое мнение;

г) принцип Парето - когда все эксперты образуют одно целое

д) принцип Эджворта - если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, принимается решение, не наносящее вреда и ущерба друг другу

3. Количественные методы принятия решений (с помощью ЭВМ и ЭММ). В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование (программирование) - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним;

е) методы анализа (метод сравнения, индексный, балансовый, графические методы, функционально-стоимостной, экономический анализ);

ж) прогнозирование (методы экстраполяции, параметрические, и прочие) и другие.

4. Графические методы - графики, диаграммы и т.п.