Планирование потребности в материалах

Планирование материально-технического обеспечения является одной из важнейших функций управления предприятием. Оно начинается с установления потребности в материальных ресурсах и определения величины завоза каждого вида, профиля, марки, размера сырья, материала, топлива, расчета балансов материально-технического обеспечения. Потребность предприятия в материальных ресурсах определяется для различных нужд: выполнения планов производства и сбыта готовой продукции; освоения новых видов продукции; ремонтных нужд; изготовления технологической оснастки; реализации мероприятий плана технического развития и повышения эффективности производства; капитального строительства и непромышленных целей; создания переходящих запасов и др.

Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется ПЛАНИРОВАНИЕМ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ. Она использует преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования материальных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства.

Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трех видов.

1. План производства продукции.

2. Спецификация материалов для изделий с указанием деталей и их количества, требующегося для сборки одного изделия.

3. Инвентаризационные данные по данной позиции с зависимым спросом. В частности, необходимо знать:

а) количество, имеющееся в запасах на данный момент;

б) заказанное количество и ожидаемый срок получения заказа;

в) время реализации заказа.

Анализ при планировании потребности идет в три этапа:

1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов.

2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства.

3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства.

Практическое использование и реализация системы планирования материальных потребностей в обстановке производства, когда требуются сотни и даже тысячи различных наименований, представляет собой весьма сложное дело.

Определение потребностей материальных ресурсов на производство продукции - наиболее важный расчет. Исходными данными для него являются: план производства по номенклатуре и в натуральном выражении (шт., м², м, п.м.), а также нормы расхода материалов на изделие, единицу оборудования или 1м² производственной площади. От качества разработки нормативов зависит эффективность использования сырья, материалов, топлива.

Норма расхода материала - плановая минимальная величина расхода материальных ресурсов, необходимая для изготовления единицы продукции.

Основой нормы является полезный расход материала - чистая масса (чистовой вес) готового изделия в процессе обработки. При этом учитываются технологические потери, которые могут быть возвратными и невозвратными, и прочие технико-организационные потери (технически неизбежный брак, утилизируемые и неутилизируемые производственные потери, потери из-за условий поставки - немерности, некратности, потери при транспортировке и хранении и т.д.).

Расчет потребности материальных ресурсов на производственную программу может осуществляться разными методами в зависимости от отраслевых и технологических особенностей производства, наличия данных для расчета и т.д.

Широкое применение в практике планирования получил метод прямого счета - определение потребности путем умножения нормы расхода на запланированный объем производства продукции. В зависимости от применяемых норм расхода материалов различают его разновидности: поиздельный, подетальный, по аналогии и типовым представителям.

Метод по аналогии применяется для определения потребности в материалах на производство тех изделий, на которые отсутствуют нормы расхода. В этих случаях нормы расхода берутся на аналогичные изделия, а потребность рассчитывается как произведение этой нормы, планового выпуска изделий и коэффициента, учитывающего особенности потребления материала для производства данного изделия по сравнению с аналогом.

При большом диапазоне выпускаемых однотипных изделий и отсутствии программы ассортиментного выпуска потребность в материалах устанавливается по типовым представителям путем умножения запланированного количества данной группы продукции на норму расхода материалов для изготовления единицы типового представителя, входящего в данную группу изделий (метод по типовым представителям).

Статистический метод (метод динамических коэффициентов) применяется, если отсутствуют данные для расчета методом прямого счета, тогда используются данные о фактическом расходе материалов за прошлый период. Потребность определяется как произведение фактического расхода материалов в базовом периоде, индекса изменения производственной программы в плановом периоде, индекса среднего снижения норм расхода материалов в плановом периоде.

Если на изготовление продукции одновременно используется несколько видов сырья как единая смесь (например, шихтовые материалы в литейном производстве), то применяется рецептурный метод: разрабатывается рецептура, указывающая процентное содержание каждого компонента, входящего в смесь. Потребность каждого из компонентов равна отношению произведения программы выпуска готовой продукции и доли в процентах данного материала в общем составе смеси по рецептуре к плановому проценту выхода готовой продукции.

По изделиям с длительным циклом изготовления определяется потребность в материалах на пополнение незавершенного производства (задела).

Составной частью плановой потребности предприятия в материальных ресурсах предприятия является потребность в создании переходящего производственного запаса. Его величина определяется произведением нормы этого запаса в днях среднесуточного потребления и потребности в материале на товарный выпуск, деленном на количество дней в плановом периоде.

С учетом всех вышеперечисленных составляющих определяется общая потребность в материальных ресурсах на плановый период. Однако, она не совпадает с тем их количеством, которое требуется получить со стороны, так как на начало планового периода всегда имеются их остатки на складах. Частично ее можно возместить за счет внутренних ресурсов: вторичного сырья и промышленных отходов, восстановления ранее изношенных изделий и др. Поэтому завершающим этапом разработки плана потребности являются: определение размера получения материалов со стороны, равного разнице между общей потребностью и внутренними источниками ее покрытия; составление балансов материально-технического обеспечения, в которых, наряду с потребностью, указываются источники ее покрытия (остатки на начало планового периода, оптовая торговля, вторичные ресурсы и отходы производства, самозаготовки местных видов сырья и топлива и др.).

Потребность в материальных ресурсах (план снабжения) должна быть полностью сбалансирована с планом производства продукции по договорам, а его реализация и обеспечение материальными ресурсами производственных подразделений предприятия в срок - обеспечивать возможности обязательного выполнения графиков производства и поставок продукции.

Следующим этапом планирования МТС является планирование рационального размещения заказов. В условиях рыночной экономики одной из основных задач предприятия по МТС является оптимальный выбор из большого числа предприятий-поставщиков, предлагающих свою продукцию, достойных поставщиков материальных ресурсов. Предпосылкой для такого оптимального выбора являются сравнительные характеристики соотношения «цена - достигаемый результат» для различных поставщиков товара. При выборе поставщика предприятию следует учитывать следующие факторы:

• Предприятие-заказчик должно пойти на договорные отношения с различными поставщиками, чтобы избежать односторонней зависимости, которая может привести к некондиционным поставкам, высоким ценам и пр.

• Должны быть договорные отношения с указанием ограничений поставок, чтобы использовать преимущества объемных поставок, видов транспорта, скидок и пр.

• Количество поставщиков, таким образом, должно быть оптимизировано (например, методом оценки по баллам).

Критерии выбора поставщиков методом оценки по баллам:

• качество поставляемых товаров (соотношение «цена - качество»);

• надежность поставщиков (соблюдение сроков поставки и требуемых стандартов по качеству поставляемой продукции);

• гибкость поставщиков (готовность к краткосрочным поставкам, возможности для вариации поставляемого ассортимента продукции);

• условия поставки продукции (гарантии, скидки, условия транспортировки и пр.);

• транспортные затраты (расстояние до предприятия-поставщика, расходы на транспорт, транспортные потери при доставке).

Решение данной задачи возможно с помощью известных методов линейного программирования.

В прошлом агент по снабжению имел дело в основном с централизованным распределением ресурсов. Изменения методов снабжения проявляются в том, что сейчас агент должен отправляться к оптовику или уже имеющемуся поставщику. Это означает также, что число оптовых фирм, с которыми имеет дело покупатель, должно быть значительно меньшим, с ними устанавливаются более долговременные и тесные связи.

Одним из следствий нового мышления является снижение расходов, связанных с размещением заказов и их исполнением.

Особое место в управлении запасами занимает систематический анализ, контроль состояния и регулирование материальных запасов.

Оптимальное использование производственных запасов является одной из главнейших обязанностей руководителей всех уровней, так как убытки, связанные с запасами, могут отразиться на прибылях предприятия (устаревание запасов вследствие снятия продукции с производства, порча, недостатки в планировании, контроле и регулировании и др.).

Кроме этого необходимо отслеживать, как выполняется заказ.

В целом производственный запас состоит из двух элементов: текущего и резервного (страхового) запасов.

Текущий запас предназначен для обеспечения непрерывности производства в период времени между двумя поставками материалов. Он неизбежно возникает при периодической транспортировке материалов от поставщика потребителю дискретным транспортом (железнодорожным, водным, автомобильным, воздушным) партиями, превышающими дневной расход. При непрерывной транспортировке (например, жидких материалов по трубам) текущий запас материалов на предприятии не образуется.

Величина текущего запаса материалов меняется от максимальной (в день их поступления) до нуля (перед днем прибытия новой партии).

Резервный (страховой) запас создается специально для обеспечения непрерывного хода производства на случай задержки поступления очередной партии материалов или перерывов в работе непрерывного транспорта. Этот запас при отсутствии отклонений, зафиксированных в сроках поставки, не расходуется, и его величина остается постоянной. Размер этого запаса зависит от скорости, регулярности и надежности поставок материалов.

При рассмотрении проблемы определения размеров запасов прежде всего возникает вопрос о месте, где наиболее рационально хранить запас. Что касается страхового запаса, то он, несомненно, должен всегда храниться у потребителя материалов, т.е. на предприятии, исходя из его назначения, и, как таковой, он всегда имеет форму производственного.

Текущий запас, в зависимости от того, где он находится в любой данный момент времени, может принимать последовательно формы товарного, транспортного или производственного, или одновременно все три формы.

На характер движения текущего запаса, его форму и размеры оказывает влияние скорость производства, транспортировки и потребления материалов, а также величины партии поставки их.

Чем больше размер партии поставки материалов, тем больше товарные и производственные текущие запасы и затраты на их хранение и наоборот.

Идеальным условием снижения уровня запасов и затрат на их хранение является обеспечение в течение каждого календарного периода времени темпа поступления, близкого к темпу выпуска готовой продукции.

При выравнивании скорости производства и потребления до величины, равной суточной потребности, товарный и производственный текущие запасы будут отсутствовать, и весь запас будет состоять только из транспортного, зависящего от скорости транспортировки.

В этом случае емкость склада и объем погрузочно-разгрузочных работ потребителя будет минимальным, но потребуется очень четкая и строго согласованная работа транспорта.

Чем больше скорость и регулярность доставки материалов от поставщика к потребителю, тем меньше будет уровень их общих запасов.

Оптимальный уровень текущего запаса у поставщика и потребителя должен обеспечить минимальные суммарные издержки на производство, перемещение и хранение материалов.

Однако, если этот запас будет ниже определенной минимальной величины, то это может привести к значительным дополнительным издержкам. Поскольку стоимость транспортировки материалов рассчитана на полное использование грузоподъемности единичного транспортного средства, то всякое уменьшение партии поставки ниже минимальной партии транспортировки приведет к значительному удорожанию стоимости материалов за счет транспортных издержек как прямых, так и в виде штрафов за недоиспользование грузоподъемности транспорта. Кроме того, потребитель несет постоянные расходы по оформлению каждой новой партии заказа материала, а они не зависят от размера партии поставки.

Размер партии поставки зависит от характера материала и способов его хранения: при хранении на общем складе затраты на его хранение и емкость склада рассчитываются на половину партии заказа; при хранении на специальном складе только для этого материалоемкость склада учитывается на всю партию.

С учетом этого экономически оптимальный размер партии поставки определяется по формулам (разновидность известной в литературе как «формула Уилсона»):

а) при хранении на универсальном складе:

б) при хранении на специальном складе:

,

где М - годовой объем потребляемых материалов; Sn - постоянные затраты, связанные с поставкой одной партии, включая затраты на оформление и плату за поставку партии материалов; - затраты на хранение; Сm - стоимость хранения единицы материала в год.

Основными источниками снижения текущего запаса на транспорте являются повышение скорости или уменьшение расстояний перемещения. А это, в свою очередь, достигается прикреплением к близлежащим поставщикам.

Так как поддержание оптимального запаса каждого из видов материальных ресурсов требует дополнительных оборотных средств, то, исходя из экономической целесообразности, можно воспользоваться методом АВС регулирования запасов. Суть его в следующем. Все виды материальных ресурсов разбиваются на три группы по их значению (степень использования за какой-либо отрезок времени, времени пополнения запасов этого вида и затратами, связанными с отсутствием на складе):

• класс А составляют материалы, имеющие небольшой процент (15%) наименований, но значительную часть капиталовложений в запасы (65%) от всех запасов. В дальнейшем им уделяется особое внимание (остродефицитные материалы) в соблюдении запланированных сроков поставки;

• класс В составляют материалы средней важности (20%), требующие меньшего внимания (20%), чем в классе А (дефицитные);

• класс С составляют материалы (65% от их количества), имеющие незначительную часть капиталовложений в запасы (15%). Обычно затраты на хранение больших количеств этих материалов на складе меньше, чем стоимость поддержания жесткого контроля за заказанными партиями, страховыми запасами и остатками на складах.

Можно добиться значительной экономии от правильного применения этого метода регулирования запасов.

На основании оперативно-календарных планов, рассчитываемых в подсистеме ОУП, осуществляется прогнозирование спроса на хранящиеся на складах запасы как по каждому наименованию, так и по группам, потребителями - производственными подразделениями. К числу нерегулярных возмущений при определении прогноза относятся нарушение поставщиками договорных условий, порча, хищения, пожары и т.п. При этом в качестве прогнозируемой величины реализации на момент принятия управленческого решения служит не абсолютный размер запаса, а время реализации остатка запаса, рассчитываемое как отношение абсолютного размера запаса не к фактической реализации за прошедшие периоды времени, а к прогнозируемой величине реализации. Результаты прогноза используются для формирования заказа при планировании. На основании оперативного учета поступления и реализации запасов на склады, остатков их, величины гарантийного запаса (страхового) осуществляется расчет остатка запаса на момент времени и оперативный контроль их на складе (при инвентаризации - фактический остаток). Результатами оперативного учета и контроля являются документы: о поступлении текущей партии запасов (например акт о приемке); о реализации (накладные, счета-фактуры); о соответствии данных инвентаризации и расчетных остатков. На основании учетной информации осуществляется оперативный анализ перемещения, размещения во времени и пространстве и поиска хранимых запасов на складах.

Регулирование направлено на ликвидацию рассогласований между фактическим запасом и нормативами и управление в нештатных ситуациях. Результатом его является планирование заказа на пополнение запасов с определением моментов подачи и величины оптимального размера заказов на пополнение с выдачей их в подсистему УМТС для реализации.

В качестве документов, получаемых в результате планирования и регулирования, могут быть документы на заказ, списки отсутствующих, выбранных и малореализуемых запасов.

Системы управления запасами

Так как поддержание оптимального запаса каждого из видов материальных ресурсов требует дополнительных оборотных средств, можно добиться значительной их экономии применением соответствующей системы управления производством. Целесообразно рассмотреть основные их типы.

С помощью системы планирования потребности в материалах (ППМ) (Material Requirements Planning, MRP) осуществляется календарное планирование, которое включает в себя функцию планирования снабжения. Ее основной принцип: «сырье и материалы перемещаются»: материалы поступают на производство на основе плановой потребности, однако без явно выраженного требования. Осуществляется контроль запасов в производстве. При этом материалы поставляются на производство таким образом, чтобы на месте изготовления продукции всегда находились их некоторые запасы. В экстренных случаях задается даже темп производства.

Преимущество этого метода: кроме проблемы нехватки материалов не возникают другие проблемы снабжения для производства.

Недостаток - слишком большие запасы материалов находятся на предприятии. Поэтому этот метод целесообразно применять только в тех случаях, когда в процессе производства продукции перерабатываются большие количества малоценного сырья и материалов относительно равномерно и только для одного мало изменяемого вида выпускаемой продукции.

В системе планирования производственных ресурсов (ППР) (Мапиfacturing Resources Planning, или MRP 11), известной как система размещения заказа, результат планирования материального обеспечения обычно оказывается соответствующим реальности. Основой для его разработки служат оперативно-календарные планы производства, наличные запасы, нормы расхода материалов и комплектующих на изделие. В результате выдаются упорядоченные по времени заказы на все компоненты. Путем разработки графика от конца производственного процесса к началу, с учетом известной длительности производственного цикла по каждому изделию, определяется требуемая дата размещения заказа. Ее основной принцип «производство тянет»: материалы поступают на производство только по его требованию.

Основное преимущество системы: в местах производства продукции находится столько материалов, сколько необходимо для производственного процесса. Сведение к минимуму наличия запасов существенно облегчает их складирование и хранение.

Причины, снижающие эффективность системы ППР: частые изменения графиков производства вынуждают изменять графики поставки, в результате уменьшается время на поставку материалов, часто трудно своевременно определить отсутствие определенных видов материалов в производстве на данный момент времени, что может привести к нарушению хода производства и созданию запасов материалов, не нужных в данный момент.

Оптимизация технологии производства (ОТП) (Optimized Production Technology, OPT), — это система календарного планирования, основанная на принципе, что максимизация производительности, а следовательно и дохода, является наиболее корректным способом максимизации прибыли. Традиционный способ максимизации загрузки хотя и сокращает расходы, но не обязательно ведет к доходам. По сути, ОТП представляет собой дальнейшую разработку известного принципа расшивки узких мест. Философия нового подхода, однако, простирается гораздо дальше, охватывая не просто загрузку, а потоки и баланс, поэтому его внедрение требует существенного пересмотра принципов управления и контроля. Например, традиционные системы калькуляции себестоимости, в которых общие издержки производства соотносятся с объемами выпуска, стимулируют максимальную загрузку оборудования, потому что это снижает себестоимость единицы продукции. В системе ОТП такой подход неприемлем. В традиционных методах учитываются все потери времени на наладку оборудования или, чаще, потери времени на самой длительной наладочной операции в техпроцессе. В ОТП считается, что время тратится впустую только в «узких местах», поскольку на других стадиях имеются избыточные мощности. По этой причине размеры партий рассчитываются с учетом затрат на наладку именно узких мест. Но поскольку такой размер партий может быть недостаточно эффективен для остальных операций, движение заготовок обычно зависит от размеров передаточных партий, размер которых, определяемый спросом и графиком производства обычно меньше. Как следствие, партия уже не проходит через весь техпроцесс как единое целое, и после «узких мест» создаются запасы незавершенной продукции.

В ОТП меняется главный приоритет календарного планирования: на место максимизации загрузки встает увеличение объемов выпуска. Эта цель достигается за счет обнаружения узких мест в технологическом процессе и оптимизации графиков их работы.

Потребность в сокращении наличных запасов, относительно высокая стоимость капитала и площадей на промышленных предприятиях Японии привела к разработке системы управления производством и поставками «точно вовремя» (ТВ) («just-in-time» - JIT). Она основана на принципах: «производство продукции и поток сырья и материалов скоординированы», «нулевые производственные заделы». Производство продукции и снабжение сырьем и материалом первоначально планируются как единое целое. Если же при производстве продукции происходят какие-либо нарушения или изменения, то со стороны УМТС сразу же следует ответная реакция, в результате чего изменяются, соответственно, и поставки сырья и материалов. Если же имеются нарушения или изменения в поставках материалов, то в этом случае в производстве осуществляется запуск-выпуск другой продукции, или корректируется технологический процесс изготовления прежней.

В Японии разновидность этой системы называется «Канбан». Эта система относится к «вытягивающей» разновидности системы ТВ, при которой размер партии, скорость и сроки поставки определяет не поставщик, а предприятие-потребитель материалов. Таким образом, весь процесс организован непрерывно с постоянной скоростью, что обеспечивает ничтожно малые запасы.

Снабжение материалами и их переработка по системе «канбан» обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США - 8,5 млрд. долларов, или в 10,5 раз выше. Кроме значительного снижения издержек, связанных с обеспечением материальными ресурсами, такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на «Тайоте» в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.

Канбан - система управления предприятием, основанная на принципе «нулевых производственных заделов». С практической точки зрения она является очень сложной для реализации. Предприятия получают детали и узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на типичном американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то на предприятиях, использующих эту систему, 50-100 раз в год.

Наибольшей эффективности в целом система управления производственными запасами на предприятии достигает тогда, когда она входит как одна из составляющих компонент в интегрированную автоматизированную систему управления предприятием (ИАСУ) с применением современных информационных технологий.