4.5. Практика антикризисного управления на предприятии

Рассмотрим пример работы команды российских антикризисных управляющих по выводу предприятия (аграрный холдинг) из состояния убыточности и неплатежеспособности.

ОАО “Бекон” долгое время было обременено долгами, которые росли, как снежный ком, имело дефицит оборотных средств. Новые команды управленцев, сформированные новым собственником, купившим контрольный пакет акций, не справлялись с управленческими проблемами, не достигали успеха и поэтому менялись не раз. Проанализировав причины их неудач, собственник сформулировал следующие требования к команде менеджеров: не только суметь вывести предприятие из кризиса, но и сделать его источником прибыли; избежать неприятностей в каждом звене производственной, финансовой и управленческой цепочек.

Собственнику удалось найти и пригласить на работу профессионального кризис-менеджера, который уже имел удачный опыт выведения из кризиса близкого по профилю производства.

Новый кризис-менеджер осуществил следующие действия.

1. Сформировал Команду. Для этого изучил рынок труда. Нашел “на стороне” специалистов по финансовому менеджменту, маркетингу, учету и планированию, а прежних управленцев уволил.

2. Провел ряд реформ на производстве, нацелил Команду на концентрацию на нескольких приоритетных направлениях и взял под них кредиты в банках, полагая, что если правильно поставить задачи и грамотно их реализовать, то деньги скоро появятся. Первые кредиты направил на закупку запаса зерна на целый год сразу после уборки урожая, когда цены снижаются.

3. Модернизировал систему управления финансовыми потоками, маркетингом, персоналом. Финансовые потоки ранее были неупорядочены. “Разбил” все подразделения на центры финансовой ответственности, ввел понятные для высшего руководства и среднего менеджмента формат и показатели эффективности их работы. Сформировал бюджет доходов и расходов.

4. Поставил задачу построить такую систему продаж, которая гарантировала бы определенный объем сбыта, независимо от ситуации на рынках. Маркетологи поработали активно и над перспективными регионами, и над каналами сбыта, и над ценовой политикой. Сделали ценовую дифференциацию, охватили большую территорию. Оставили торговцев-посредников с маржой в 15% вместо 30%.

5. Провел радикальную систему управления персоналом. Создал учебный центр, который проанализировал профессиональный уровень всего персонала; осуществил его переподготовку и аттестацию. Ввел карточки контроля выполнения того или иного поручения.

6. Отменил всякие льготы, бесплатные талоны на продукцию предприятия. Жестко боролся с воровством и пьянством. Было уволено более половины сотрудников, которые оказались не готовы работать по предложенным правилам.

7. Служба персонала начала работать с местными школьниками, которых обучали новые менеджеры. Школьников направляли в профильные вузы и лучшим платили стипендию. Из тех, кто “подрос”, начали формировать команды для действующих и будущих предприятий агрохолдинга. Теперь главную проблему формулировали как кадровую.

8. Запустил новую линию на комбикормовом заводе, чтобы не покупать за рубежом комбикорма с премиксами для кормления свиней. Излишки производства комбикормов решили не продавать, а скармливать птицам, для чего создали две птицефабрики.

9. Организовал технологический процесс так, чтобы громадное количество образующихся свиностоков, перерабатывалось и пускалось с водой на поля, где выращивают травы, которыми кормят коров.

10. Производят и в собственных магазинах реализуют свежие молочные продукты.

В результате у “агонизирующего” в недавнем прошлом предприятия оборот составил в 2001 году 80 млн долларов, а чистая прибыль – 7 млн долларов. Своим успехом в бизнесе предприятия холдинга обязаны тому, что специалисты по выращиванию пшеницы и разведению скота были вовремя освобождены от необходимости управления финансами, сбытом и персоналом. Свиньями занимаются свиноводы, а менеджментом – менеджеры.

В заключении рассмотрим пример работы белорусского антикризисного управляющего по восстановлению платежеспособности в процедуре банкротства через санацию градообразующего ОАО.

По инициативе должника ОАО “БКС”, работающего в сфере промышленности строительных материалов, было возбуждено производство по делу о банкротстве.

На момент возбуждения процедуры банкротства по состоянию на июнь 2002 года у предприятия были следующие показатели.

1. Потребление газа и электроэнергии оплачивалось в объеме 50% задолженности. Задолженность за газ составляла более 4 млрд руб. и за электроэнергию более 0,2 млрд руб.

2. Сумма долга по налогам составила 0,8 млрд руб.

3. Выплата заработной платы производилась продукцией.

4. Дебиторская задолженность составляла сумму в 0,13 млрд руб. при кредиторской задолженности по балансу – 5,3 млрд руб.

Главная проблема заключалась в том, что реализация продукции имела сезонный характер. Как правило, в период с декабря по март объемы реализации продукции значительно уменьшались.

В ходе проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности были выявлены причины, негативно влияющие на деятельность предприятия:

- высокая энергоемкость предприятия;

- увеличение расходов на газ и электроэнергию, а также применение к просроченной задолженности за газ инфляционных коэффициентов;

- налоги выплачивались в размере не более 50% задолженности;

- рентабельность составляла 4% в течение последних трех лет;

- в связи с отсутствием оборотных средств завод ежемесячно простаивал 10 15 дней;

- высокий уровень изношенности основных фондов требовал значительных затрат на поддержание их в надлежащем техническом состоянии;

- снижение спроса на производимую продукцию;

- значительная доля бартерных операций. В общем объеме реализации бартер занимал 95%;

- большие запасы неликвидных материалов (следствие бартера);

- обмен производимой продукции, не пользующуюся спросом;

- содержание объектов социальной сферы (клуба, медпункта, столовой, общежития) составляло 25 млн руб.;

- затраты на строительство квартиры и выделения ее лицу, стоящему в очереди за № 42;

- строительство трех гаражей в центре города;

- затраты на содержание лошадей, которые использовались работниками завода в личных целях;

- большая затратная часть на содержание транспортного цеха;

- плохая работа службы маркетинга;

- большие выплаты за выбросы в атмосферу – 30 млн руб в месяц;

- отвлечение собственных оборотных средств на строительство печи;

- большие суммы платежей за землю.

В ходе процедуры санации управляющим были предприняты следующие первоочередные действия.

1. Переоформление расчетного счета на управляющего и освобождение счета от долгов позволило полностью прекратить бартерные операции.

2. Реализованы неликвидные материалы, находившиеся на складах предприятия, на сумму более чем 20 млн руб.

3. Взыскана дебиторская задолженность на сумму 87 млн руб.

4. Построенная квартира передана кредитору (Облгазу) в счет погашения текущей задолженности за газ.

5. Произведены кадровые изменения, что позволило улучшить работу маркетинговой и экономической служб. В частности, был заключен выгодный контракт с покупателем из России на большой объем выпускаемой продукции.

6. Осуществление своевременной выплаты заработной платы в денежной форме, что способствовало созданию благоприятного морального климата на предприятии.

За 4 месяца работы антикризисного управляющего с момента его назначения им были получены следующие показатели:

Наименование продукции	Объем производства
	июнь 2002 г.	октябрь 2002 г.
Известь	2.958 т.	3.596 т
Блоки	1.745 м3	6.754 м3
Всего в действующих ценах	224.508.000 руб.	522.684.000 руб.

Результатом предпринятых управляющим первоочередных мер явилось то, что предприятие более чем в 2 раза увеличило объемы производства, начало работать стабильно, полностью ушло от бартерной схемы расчетов, сформировало новый круг контрагентов по хозяйственной деятельности. Предприятие начало своевременно рассчитываться по текущим обязательствам и получать прибыль. Появилась потенциальная возможность с течением времени рассчитаться по своим долговым обязательствам, образовавшимся до открытия производства по делу о банкротстве.

В настоящее время предприятие последовательно наращивает объемы реализованной продукции и из получаемой прибыли постепенно рассчитывается с кредиторами и уверенно восстанавливает свою платежеспособность.