79. Підходи до вибору конкурентів.

На першому етапі діагностики конкурентного середовища необхідно визначити коло існуючих на ринку конкурентів. Для цього можна скористатися кількома критеріями. Наприклад, можна досліджувати тільки безпосередніх конкурентів, які виробляють аналогічну продукцію, обсяги реалізації яких у натуральному та вартісному виразі найбільш близькі до відповідних показників підприємств, що досліджується. Такі фірми зазвичай орієнтуються на одну ринкову нішу, їх називають стратегічною групою. Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі схожих конкурентних переваг аналогічними методами.

Відомі американські економісти А.Томсон та А.Стрікленд для ідентифікації стратегічних груп конкурентів на ринку пропонують застосовувати графічний метод, а саме побудову карти стратегічних груп. Вона являє собою двовимірну систему координат, на якій позиції зображуваних конкурентів визначаються щонайменше двома найбільш вагомими критеріями їх класифікації. Компанії, які мають близькі позиції на карті відносять до однієї стратегічної групи, при цьому площа круга є пропорційною сукупній ринковій частці стратегічної групи.

Другим підходом до визначення кола конкурентів фірми є вибір найбільш потужних гравців на ринку (маркетмейкерів, ринкових лідерів), які визначають характер конкурентної боротьби та володіють незаперечними конкурентними перевагами, або орієнтація на підприємства, які володіють значною сукупною часткою на ринку. Вивчення таких конкурентів дозволяє вдосконалювати власну модель бізнесу, розробляти більш ефективні конкурентні стратегії, розробляти широкий спектр заходів як наступального, так і оборонного характеру.

Також компанія може тримати в полі зору всіх конкурентів, які діють в межах даного географічного ринку. Такий підхід до конкурентного аналізу є досить трудомістким, однак і результати його дозволяють приймати обґрунтовані рішення щодо формування стратегічних конкурентних переваг та розвитку ключових компетенцій компанії.

Четвертим підходом компанія може проводити моніторинг діяльності усіх можливих конкурентів. При цьому увагу слід надавати найбільш небезпечним групам потенційних конкурентів, до яких належать:

• фірми, схильні до ринкової експансії, що діють на географічно близьких ринках;

• фірми, які працюють у суміжних галузях і активно застосовують стратегії диверсифікації виробництва;

• підприємства інших галузей, які володіють значним виробничим, фінансовим та науково-технічним потенціалом, спроможні швидко подолати вхідний бар’єр та без значних затрат часу й ресурсів перепрофілюватися на випуск даної продукції;

• підприємства, для яких конкуренція на релевантному ринку є логічним продовженням їх власного бізнесу;

• великі фірми-покупці продукції даної компанії;

• крупні постачальники матеріалів, сировини й устаткування для даної компанії;

• великі фірми-посередники, які реалізують продукцію компанії, або здійснюють її виробництво за ліцензією компанії;

• малі венчурні та інноваційні фірми, які виділяються на загальному фоні неординарними важко передбачуваними діями;

• малі фірми, які у випадку поглинання великою компанією можуть стати сильними конкурентами на ринку;

• виробничі потужності, які споруджуються в географічних межах релевантного ринку тощо.