68. Основний інструментарій дослідження середовища діяльності підприємства.

Кожне підприємство функціонує в певному зовнішньому се­редовищі, з елементами якого воно взаємодіє. Це середовище постійно змінюється. А тому і підприємству доводиться постійно враховувати ці зміни. Це проявляється у застосуванні певних ме­тодів управління конкурентоспроможністю підприємства. Вихо­дячи з цього, аналіз міжнародної конкурентоспроможності підприємств слід починати з характеристики конкурентного се­редовища підприємства.

Часто конкурентне середовище підприємства ототожнюють з його маркетинговим середовищем, яке включає сукупність суб' єктів і факторів ринку, що впливають на відносини між ви­робником (продавцем) і споживачем продукції, хоча конкурентні відносини мають свою специфіку. Вони визначають багато які маркетингові характеристики: обсяг продаж, ціни, умови реалі­зації тощо. Особливості конкурентного оточення визначають ступінь розвитку ринку і складність роботи на ньому. Через приз­му взаємовідносин між підприємствами найчастіше проявляють­ся зміни, які відбуваються на ринку, тому що саме суперництво є основною рушійною силою ринкових процесів.

До основного іструментарію відносять:

1. РЕSТ аналіз - це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Policy - політика, Е – Economy - економіка, S - Society - суспільство, Т - Technology - технологія, які є напрямами аналізу факторій оточення. Особливість використання цього методу полягає в тому, що формаподання результатів, одержаних за допомогою цього методу –таблична.

2. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера (згідно із дослідженнями М. Портера стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил, якими є: конкуренція між продавцями галузі;організації, що пропонують товари-замінники; можливість появи нових конкурентів усередині галузі; здатність постачальників сировини, матеріалів і комплек­туючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови;купівельна спроможність і можливості покупців продукції).

3. SWOТ-аналіз, який дає змогу оцінити сильні (S - Strengths) та слабкі (W - Weaknesses) сторони підприємства, а також можливості (О - Opportunities) та загрози (Т -Threats) оточення.

4. "SРАСЕ"- аналіз - цей аналіз групує фактори за певними групами та за відповідною методологією, а також пропонує здійснити їхню оцінку. Під час побудови «SРАСЕ»-матриці зазвичай використовують такі групи показників:фінансову силу (FS);конкурентну перевагу (СА);стабільність середовища (ES); виробничу силу (IS).

69.Характеристика підходів до визначення конкурентного статусу підприємства.

Конкурентний статус — це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку.

Обґрунтованим є підхід до оцінки конкурентного статусу, розроблений І. Ансоффом, за такими показниками:

— відносний рівень стратегічних капіталовкладень (рентабельність діяльності організації в конкретній СЗГ (стратегічна зона господарювання) пропорційна зробленим у цю зону капіталовкладенням.

У кожній СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень Ik— критична точка обсягу капіталовкладень — на межі прибутків і збитків. При задовільному рівні інших чинників (конкурентної стратегії та мобілізаційних можливостей) стратегічні капіталовкладення, рівень яких нижчий від критичної точки обсягу, віддачі не приносять);

— відносний рівень "оптимальності" стратегії організації(порівняння відповідності діючої стратегіїSf з оптимальною So здійснюють за таким алгоритмом: 1) визначають чинники, які принесуть успіх у найближчі п'ять-сім років у конкретній СЗГ. До них належать: політика зростання; продуктова диференціація, яка визначає особливості продукції організації; ринкова диференціація, яка зумовлює особливості положення організації на ринку; 2) формують декілька стратегічних альтернатив (S1, S2, S3) і вибирають ту з них, яка має найбільше спільного з діючою стратегією організації Sf. Її вважають оптимальною для майбутнього розвитку; 3) порівнюють чинники "оптимальної" стратегії So з відповідними чинниками діючої стратегії Sf, щоб визначити рівень "оптимальності" діючої стратегії у балах (за шкалою від 0 до 1). Отримане співвідношення називають стратегічним нормативом. Результати розрахунків записують у табл.);

— рівень мобілізаційних можливостей, тобто рівень відповідності потенціалу організації "оптимальній" стратегії(оцінюють відповідність наявного потенціалу Cf"оптимальним" можливостям Co. Для цього аналізують чинники окремих компонент (маркетинг, виробництво, дослідження та розвиток, фінанси, організація управління), які характеризують поточний потенціал організації, а також потенціал, потрібний для реалізації "оптимальної" стратегії. ЗначенняCf/Coоцінюють як співвідношення середньоарифметичних бальних оцінок (за шкалою від 0 до 1, результат є добутком чисел) рівня відповідності наявних можливостей оптимальним і записують у табл. Якщо конкурентний статус дорівнює одиниці, то організація набула винятково сильного конкурентного статусу і є однією з найприбутковіших. Якщо ж хоч один з показників (складових) дорівнює нулю, то організація не отримає прибутку.