36. Підходи до трактування стратегії конкуренції.

Стратегія конкуренції – найважливіші довготермінові зусилля та дії фірм, компаній щодо забезпечення конкурентних переваг і захисту завойованих позицій.

Вибір стратегії конкуренції в багатьох випадках проводиться з урахуванням цінових і нецінових факторів, конкретна комбінація яких залежить від думки керівників щодо того, яка комбінація, з урахуванням ринкових умов і переважаючих стратегій конкурентів (або передбачуваних контрстратегій), матиме на ринок бажаний вплив. Термін, протягом якого фірма може не змінювати стратегію, залежить від її успіху (або невдачі) на ринку, від того, як довго її підхід до конкуренції витримуватиме стратегічний виклик фірм-суперниць, і наскільки її стратегія відповідає ринковим умовам.

Реалізація нової стратегії конкуренції відкриває на ринку новий, нерідко могутній етап конкуренції. Фірма, що робить правильний стратегічний крок, може сподіватися на отримання вигоди головним чином за рахунок частки ринку та обсягу продажу конкурентів. метою конкурентної стратегії є досягнення успіху у конкурентній боротьбі, з чим варто погодитись, проте з запропонованих визначень незрозуміло, що розуміють під поняттям “успіх у конкурентній боротьбі”. У працях сучасних вітчизняних і зарубіжних науковців спостерігається чітка спрямованість конкурентної стратегії на виявлення (досягнення) конкурентних переваг. У пропонованих визначеннях, на нашу думку, автори не уточнюють, яку саме конкурентну перевагу повинна забезпечити реалізація конкурентної стратегії. Насамперед, відповідно до класифікації конкурентних переваг за джерелом походження, їх поділяють на внутрішні і зовнішні. Внутрішня ґрунтується на перевазі організації стосовно витрат виробництва, менеджменту чи товару, що створює “цінність для виробника”, яка дає змогу досягти менших витрат, ніж у конкурента. Внутрішня конкурентна перевага є наслідком вищої продуктивності, яка забезпечує організації більшу рентабельність та більшу стійкість в умовах зниження цін продажів, що нав’язуються ринком чи конкуренцією. Зовнішня конкурентна перевага грунтується на властивостях товару, які створюють “цінність для покупця” за рахунок повнішого задоволення його потреби. Зовнішня конкурентна перевага збільшує “ринкову силу” організації, оскільки вона може примусити ринок приймати ціну продажу вищу, ніж у пріоритетного конкурента, який не забезпечує відповідної якості. Отже, внутрішні конкурентні переваги є не метою конкурентної стратегії, а основою її формування. Саме тому конкурентна стратегія насамперед орієнтована на досягнення зовнішніх конкурентних переваг, ґрунтується на наявних внутрішніх перевагах організації, і у результаті дає йому змогу займати вигідні конкурентні позиції на ринку чи в окремому його сегменті.

37. Стратегічні альянси, їх переваги і недоліки.

Стратегічними альянсами називаються угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних боргових операцій, але не доводять справу до злиття фірм. Стратегічні альянси можуть допомогти фірмам у галузях із глобальною конкуренцією зміцнити свої позиції, не втрачаючи незалежності.

Альянс має на увазі проведення спільних досліджень, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві компонентів або складанні.

Компанії вступають в альянси з декількох стратегічно важливих міркувань. Три найважливіші з них: досягнення економії на масштабах виробництва й/або маркетингу, заповнення недоліків у знаннях з техніки й виробництва, а також одержання доступу на ринок. Об'єднавши зусилля у виробництві компонентів, складанні й просуванні своєї продукції, компанії можуть усвідомити, що зниження витрат неможливо досягти при їх власних малих обсягах виробництва. Союзники можуть пізнати багато чого один у одного, здійснюючи спільні дослідження, обмінюючись ноу-хау й вивчаючи виробничі процеси один одного. Крім того, альянси впливають на конкуренцію: вони не тільки можуть компенсувати невиграшні моменти в конкуренції, але можуть також привести до того, що компанії, які об'єдналися, направлять свої зусилля більшою мірою проти загальних конкурентів, ніж один проти одного. Багато які розвинуті компанії в спробах наздогнати в конкурентній боротьбі провідні компанії, і в той же час бажаючи зберегти свою незалежність, вступали в альянси.

Однак альянси мають свої недоліки. Ефективна координація між незалежними компаніями, які мають різну мотивацію й, можливо, суперечливі цілі, є складним завданням, що потребує численних зустрічей, великої кількості людей, щоб визначити, що необхідно розділити, що залишити у своїй власності і в якому вигляді угода буде діяти. Союзникам, можливо, доведеться перебороти також мовний і культурний бар'єри. Витрати часу, який потрібен менеджерам фірм на зустрічі, досягнення взаємної довіри, координацію, великі.

Часто в самому розпалі переговорів виявляється, що в партнерів істотно відрізняються погляди на процес функціонування альянсу й, крім того, їхні цілі не збігаються й навіть суперечать один одному, так само як і стратегії. Напруження у відносинах зростає, робочі відносини стають прохолодними й надії на вигоди так і не матеріалізуються. Часто складно буває співробітничати із супротивником у сферах, що гостро реагують на конкурентні зусилля, тому виникає питання про взаємну довіру й про чесний обмін інформацією й досвідом. Конфліктом також можуть виступати культура компаній та їхня оцінка своєї значимості. Ключові фігури, від яких залежить успіх або провал, можуть бути несумісними, нездатними працювати разом і співробітничати для прийняття компромісних рішень.

Однак найсерйознішою є небезпека залежності від іншої компанії при проведенні важливих випробувань протягом тривалого періоду. Щоб бути серйозним суперником, компанія повинна постійно розвивати свої внутрішні можливості в усіх сферах для посилення своєї позиції серед конкурентів і досягнення стабільної конкурентної переваги.