30. Системний підхід та модель управління конкурентоспроможністю підприємства

Системний підхід.Методологія дослідження об’єктів проводиться через призму систем. Система за даним підходом складається з двох складових: 1) первинно-зовнішнє середовище (вхід і вихід системи, зв’язок із зовнішнім середовищем, зворотній зв'язок; 2) вторинно-внутрішня структура (сукупність взаємозалежних компонентів, які забезпечують вплив суб’єкта управління на об’єкт, переробку входу у вихід та досягнення цілей системи).

Системність передбачає, по-перше, ієрархічність розгляду сутнісного розуміння конкурентоспроможності, по-друге, оцінювання факторів впливу на конкурентоспроможність, по-третє, визначення конкурентних переваг і засадничих підвалин побудови концепції конкурентоспроможності.

Системність у дослідженні конкурентоспроможності проявляється через фактори, які впливають на конкурентоспроможність на кожному ієрархічному рівні. Зокрема, конкурентоспроможність національної економіки залежатиме від глобалізаційних викликів та тенденцій, що склалися на міжнародних ринках. Спектр внутрішніх факторів доволі широкий і охоплює сферу освіти, зайнятості, підприємництва й малого бізнесу, інформаційні технології тощо. На конкурентоспроможність регіону (галузі) також впливатимуть глобалізаційні фактори і, крім того, історично сформований поділ праці (спеціалізація) та специфіка регіону.

Підприємства, які намагаються вийти на зовнішній ринок, повинні визначити показники і чинники своєї міжнародної конкурентоспроможності. Для виходу на міжнародний ринок підприємство, перш за все повинно досягти певного рівня ефективності своєї роботи.

В останні десятиліття для підвищення конкурентоспромож¬ності підприємств і продукції на підприємствах запроваджуються системи якості з наступною їх сертифікацією. Система якості — це сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, які необхідні для загального керівництва якістю на підприємстві.

Для підприємств, які намагаються вийти зі своєю продукцією на зовнішній ринок, система якості є лише засобом на шляху одержання необхідного сертифікату, якого вимагають зовнішні споживачі.

Але формальне запровадження системи якості і одержання сертифікату на дану систему і продукцію може бути лише однією з необхідних, але аж ніяк не достатньою умовою забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Показник ринкової вартості компанії реагує на будь-які зміни ситуації: зниження рентабельності випуску, погіршення платоспроможності, збільшення інвестиційного ризику, втрату конкурентної переваги — все це викликає зменшення ринкової вартості підприємства. Всі ключові управлінські рішення приймаються з метою збільшення ринкової вартості компанії.

31. Місце управління конкурентоспроможністю підприємства в системі стратегічного і тактичного управління підприємством

Стратегічне управління підприємством передбачає розробку і обґрунтування заходів і планів досягнення визначених цілей, в яких врахований технічний, фінансовий і трудовий потенціал підприємства, а також його виробничо - збутові можливості. При розробці стратегічних позицій підприємства використовують якісні та кількісні показники. Якісні показники на практиці називають орієнтирами, а кількісні - завданнями. Орієнтир - це віддалена ціль, яку підприємство бажає досягти шляхом розробки стратегії.

Стратегія розробляється на вищому рівні управління підприємством і тому стає цільною і орієнтиром для всіх підрозділів підприємства.

Стратегічне управління підприємством включає: визначення місії, формування стратегічних цілей і задач, порівняльний аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства і його конкурентоспроможність; оцінку існуючих і перспективних напрямків підприємницької діяльності; вивчення зовнішнього середовища, визначення перспективних напрямів бізнесу, розробку стратегічних планів і конкретних задач.

Тактичне управління – конкретні дії щодо реалізації намічених цілей, тобто короткострокове управління, за якого на базі наявної інформації відбувається постійне порівняння показників стратегічного плану з досягнутими за певний період результатами. У результаті, іноді здійснюється коригування окремих показників стратегічного плану, переглядаються цілі управління. Це відбувається за умови, якщо виявляється вплив або безпосередня дія раніше не врахованих факторів. Оперативне управління, у свою чергу, покликане вирішувати поточні або такі, що виникають у результаті небажаних відхилень, виробничі проблеми. При цьому ставляться конкретні, кількісно вимірювані орієнтири і використовується ситуаційний підхід, за якого обирається прийнятний варіант дій, виходячи зі сформованих умов.

За умови середньої якості стратегічного і тактичного управління керівництво підприємства не завжди заздалегідь передбачатиме зміни. У залежності від характеру чинника впливу, в кращому випадку, підприємство може встигнути перебудуватися і після деякого спаду знову забезпечуватиме зростання вартості; у гіршому випадку, накопичених резервів на внутрішню перебудову діяльності може не вистачити. Отримання кредитів в цій ситуації буде також проблематичним, адже показники оперативної діяльності, які матиме підприємство внаслідок несприятливого впливу внутрішніх і зовнішніх чинників, не будуть привабливими для інвесторів. Як наслідок, перебудова проводитиметься за рахунок оборотного капіталу, використання якого для цих цілей, як правило, призводить до банкрутства, в результаті якого підприємство, знову таки, підлягає продажу за ліквідаційною вартістю.