Пассивными – при высоком предложении рабочей силы, чаще всего применяется к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации.

• Размещение объявлений в средствах массовой информации;

• Ожидание лиц, предлагающих свои услуги;

Набор кадров может происходить как за счёт внутренних, так и за счёт внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала: Дополнительная работа; Перераспределение или перемещение работников;

Источники привлечения извне: Наём новых работников; Лизинг персонала;

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления их пригодности для выполнения их обязанностей на определённом рабочем месте. Выборка из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и самого претендента.

Принципы отбора кадров.

1. Ориентация. Поиск не идеального кандидата, а наиболее подходящего на должность.

1. Отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

2. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента к содержанию работы.

3. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры по не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.

Методы отбора:

1. Кадровое собеседование;

1. На основе документов;

2. Тестирование.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности и рабочего места.

Методы оценки:

1. Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет стандартную форму, характеризуя каждый аспект деятельности сотрудника.

1. Метод вынужденного выбора. Выбирается экспериментами наиболее подходящая характеристика для работника из заданного набора.

2. Описательный метод. Последовательная, обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника.

3. Метод решающей ситуации. Правильное или неправильное поведение работника в определённых ситуациях.

4. Метод анкет и сравнительных анкет.

5. Метод шкалы наблюдений. Оценка поведения в определённой ситуации, фиксируют сколько раз и каким образом работник вёл себя.

6. Метод независимых судей. Человек оценивается лицами, которые не были с ним прежде с ним знакомы на основе перекрёстных вопросов.

7. 360^оС метод. Человек оценивается всеми с кем контактирует в процессе работы, заполняется общая и особая для каждого уровня эксперта формула

42. Аттестация персонала

Деловая оценка работника чаще всего происходит в форме аттестации.

Аттестация – специальная оценка сильных и слабых сторон сотрудников, оценка степени соответствия требованиям и должности, деятельности и её результативности.

Оценка в рамках аттестации может быть:

• Относящаяся к работнику в целом;

• Касающаяся только одной функции работы;

• Пролонгированной или за длительный период времени;

• Экспрессивной (оценка текущей деятельности);

Виды аттестации:

1. Итоговая – полная оценка производственной деятельности работника за весь период.

2. Промежуточная – через сравнительно короткие промежутки времени, базируется на результатах предыдущей.

3. Специальная, то есть по особым обстоятельствам (направление на учёбу, утверждение в новой должности).

4. Самоаттестация – ответы на специальные анкеты.

Объекты оценки при аттестации:

1. Результаты труда за определённый период времени.

2. Определённые стороны деятельности или отношения к своим обязанностям.

3. Черты личности, связанные с выполнением служебных функций.

Проведение аттестации оформляется приказом по предприятию.

Предприятие может разработать собственные положения по предприятию.

Непосредственный исполнитель – отдел кадров, при участии руководителей и профсоюзов.

Этапы проведения аттестации:

1. Подготовительный.

2. Подготовка документов при аттестации работников.

3. Проведение самой аттестации.

4. Использование результатов аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в должности менее года, беременные женщины и женщины, имеющие детей до 1-го года.

Состав аттестационной комиссии не более 5-6 человек (руководители, специалисты, профсоюзы, эксперты). График проведения доводится до работников не менее чем за месяц, а материалы в комиссию должны быть переданы не менее чем за 2 недели до аттестации (это аттестационный лист и отзыв-характеристика). Работник должен быть ознакомлен с отзывом не менее чем за неделю под роспись. Комиссия заслушивает работника, его заслуги, успехи, неудачи и дает оценку:

1. соответствует занимаемой должности.

2. соответствует занимаемой должности при улучшении работы и выполнения рекомендаций комиссии и повторной аттестацией через год.

3. не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением. Заседание протоколируется.

Цели аттестации:

1. Явные - состоят в установлении в офисном порядке пригодности лица выполнению определенной работы.

2. Не явные:

• Выполнение требований вышестоящей организации, предание большего веса принятым ранее кадровым решениям;

• Знакомство руководства с сотрудниками;

• Разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;

43. Развитие человеческого потенциала

Развитие персонала предприятия – это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Факторы, влияющие на потребность в профессиональном развитии:

1. Динамика внешней среды.

2. Появление новых образцов изделий и технологии.

3. Изменение стратегии и структуры организации.

4. Необходимость освоения новых видов деятельности.

Профессиональное развитие происходит в рамках обучения. Обучение подразделяется:

а). По видам: внутризаводское, внезаводское, самообучение.

б). По формам: с отрывом от производства, без отрыва от производства.

в). По целям: подготовка новых работников, повышение квалификации, переподготовка.

г). В зависимости от места обучения: на рабочем месте, вне рабочего места.

д). С позиции производственно-технического назначения в обучении работников выделяют: подготовку новых работников, обучение вторым профессиям, повышение квалификации (специалисты и руководители).

Обучение на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, не требует больших расходов, сокращает период адаптации.

Методы: работа в качестве ассистента, постоянное усложнение заданий, делигирование, обучение на рабочем месте для простых работников и простых должностей служащих.

Обучение вне рабочего места. Наиболее эффективно, имеет теоретическую направленность, даёт разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат.

Методы: лекции, практические занятия, деловые игры, обучающие программы.

Трудовая карьера.

Карьера – это индивидуально-осознанная позиция и поведение, связанная с требуемым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Виды карьеры:

1. Профессиональная – становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своём деле, которая происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.

Сотрудник проходит различные стадии: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, уход на пенсию.

Эти стадии работник может последовательно пройти в разных организациях.

2. Внутриорганизационная:

а). Горизонтальная – без перехода работника между должностями различных социальных рангов.

б). Вертикальная – переход на рабочие места более высоких социальных рангов.

в). Центростремительная – движение к ядру руководства организации. (приглашение работника на недоступные ранее ему встречи;

совещания как формального, так и неформального характера;

доступ к неформальным источникам информации;

отдельное важное поручение руководства).

44. Стратегия управления персоналом

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

45. Повышение квалификации персонала

Современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять. Следовательно, важнейшим фактором профессионального развития является обучение работника.

Профессиональным обучением охватываются либо вновь приня­тые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо рабо­тающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Формами дополнительной подготовки персонала являются:

Переподготовка организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лица­ми, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников смежным профессиям с началь­ным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального, мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации: труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации - это обучение после получения ра­ботниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и эко­номических знаний.

Потребность организации в повышении квалификации ее со­трудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

• Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осущест­вляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

• Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

• Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

• Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

• Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следующие:

• обеспечение эффективного выполнения новых задач;

• повышение гибкости управления и способности к инновациям;

• подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

• освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

• получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

• изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить, решать комплексные проблемы, осуществлять предпринима­тельский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выхо­дящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику на основе квалификационных экзаменов.

46. Система вознаграждения персонала

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе;

S — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение.

Оплата за квалификацию, уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных.

Система Скэнлона. Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Система Ракера. Основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Система Ипрошеар. Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности.

Нетрадиционные способы мотивации

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции.

47. Система межличностных отношений

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внут­реннего климата.

Внутренний психологический климат - это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией ус­ловиями труда, отношениями между собой и с руководством, настро­ением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и само­управлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством полу­чаемой информации.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, по тому, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воз­действию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости, В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессио­нальных и моральных качеств.

Результатом сплоченности коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающими, более активное вовлече­ние людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.

Отношения в коллективе возникают между людьми как носите­лями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном.

Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные».

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллекти­ва независимо от своих знаний и опыта.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэ­тому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставлен­ной цели.

Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отноше­ниях, придающий определенное единство действиям членов коллек­тива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолю­бивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужден­но и делают их ответственными за все.

48. Классические школы менеджмента. Неоклассические школы менеджмента. Современные школы менеджмента.

Классические школы управления

1. Школа научного управления

Автор Фредерик Тейлор (1856-1915). Он определил менеджмент как управление производством.

Принципы организации труда:

• Установка рабочему научнообоснованного дневного задания и контроль его выполнения;

• Оптимизация приемов и методов выполнения работы на основе анализа и последующего упрощения и исключения лишних движений;

• Хронометраж и установление научнообоснованных норм времени на выполнение работ;

• Отбор рабочих на основе научных критериев, их обучение на те рабочие места, на которых они могут принести наибольшую пользу;

Принципы организации административной деятельности:

Выделение собственно управленческой деятельности в особый объект исследования;

Отделение административных работников от исполнительной производственной;

Функциональное разделение труда в управлении;

Установление целей деятельности предприятия в целом и каждого работника в отдельности;

Продвижение с учетом успешной деятельности.

2. Административная школа управления

Анри Файоль (1841-1925) Принципы управления:

• Разделение труда – специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого так и исполнительского;

• Власть и ответственность;

• Дисциплина – уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения;

• Единоначалие – обеспечивает единство точки зрения, действия и распорядительства, т.е. имеет место тенденция к преобладанию;

• Единство цели и руководства – предполагает ответственность руководства за результаты конкретного подразделения или реализацию определенной функции управления;

Были рассмотрены операции, которые обязательно должны выполняться на всех предприятиях, независимо от их отраслевой принадлежности и размеров: технические, коммерческие финансовые, учетные страховые административные

Административные: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Неоклассические школы управления.

1. Школа человеческих отношений. Мери Паркер Фоллет (1868-1933)

Выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая может быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех сторон.

Определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц.

Руководитель должен управлять в соответствии с ситуацией, а не с тем, что предписано функцией управления.

Элтон Мейо (1880-1949) Принципы социальной философии:

Признание решающего влияния на рост производительности труда не материальных, а психологических и социальных факторов;

Рассмотрение всех проблем производства и управления через призму человеческих отношений;

Демократизация управления;

Признание важности неформальных межличностных взаимоотношений;

Важность взаимоотношений между руководителями и подчиненными, признание роли руководителя в формировании морального климата в трудовом коллективе;

Недопущение решения проблем организационной деятельности и осуществление руководства с позиции силы;

Ответственность не перед кем, а за что;

2. Бихевиоризсская школа поведения (школа поведенческих наук)

Абрахам Маслоу (1908-1970) – пирамида потребностей

Современные теории менеджмента (с 1960 года)

Подходы в теории менеджмента

Процесный подход (с конца 50 – х годов 20 века):

Управление – это не дискретные действия и решения, а скорее непрерывный многоаспектный процесс.

Согласно этому подходу в организациях выделяют следующие виды процессов:

- основные – непосредственно направленные на производство базового продукта;

- вспомогательные – непосредственно не связанные с производством, но направленные на обеспечивание успешного протекания прочих процессов (учетные и аналитические операции и управленческие процессы);

- венчурные – направлены на производство неосновного продукта;

- связующие – объединяющие первые 3 в единое целое и пронизывающее всю организацию (коммуникации и процесс принятия управленческих решений).

Системный подход (70-е годы 20 века)

Организация это система, т.е. некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Закрытые системы имеют жесткие фиксированные границы, являются самообеспечивающимися, самодотаточными и относительно не зависят от окружающей среды.

Открытые системы не имеют жестких границ, находятся в постоянном взаимодействии с внешней средой и как правило имеют механизм адаптации к изменениям во внешней среде.

Теория 7 ”S” (теория Мак-Кинси) – согласно этой теории рассматриваются факторы, которые являются важными для развития организации:

Стратегия – планы и направления действия, устанавливающие распределение ресурсов и фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения целей;

Навыки – отличительные возможности ключевых людей в организации;

Общепризнанные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;

Структура – внутренняя композиция организации, отражающая ее разделение на подразделения, их иерархическую субординацию и разделение власти между ними;

Система – процедуры и рутинные процессы протекающие в организации;

Штат – это важные группы в организации, охарактеризованные по определенному признаку;

Стиль – способ, каким руководитель управляет организацией.

Ситуационный подход (кейсовый – начало 80-х годов):

В рамках данного подхода предпринята попытка увязать конкретные практические приемы и научные концепции с определенными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации наиболее эффективным способом.

В рамках данного подхода имеет место синтез двух идей:

1. Уникальность – каждая ситуация в своем роде неповторима;

2. Универсальность – существует одно наилучшее решение.

Ситуационные воззрения базируются на следующих предположениях:

Организационные феномены укладываются в логические структуры;

В близких по характеру ситуациях руководители действуют схожим образом.

Эти идеи заложены в основу четырехшаговой методологии ситуационного подхода:

1. Руководитель должен знать средства профессионального управления, которые уже доказали свою эффективность;

2. Каждое из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь просчитать последствия использования каждой из них.

3. Руководитель должен правильно определять какие факторы будут наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;

4. Руководитель должен увязать применение приемов, которые вызовут минимальный отрицательный эффект с конкретными ситуациями.

48. Понятие «Организация». Признаки. Внутренняя и внешняя среды. Процессы и блоки управления.

Организация – такой вид кооперации людей, который отличается от других социальных групп сознательностью, предсказуемостью и целенаправленностью.

Признаки организации:

1. Наличие цели;

2. Обособленность – выражается в замкнутости внутренних процессов, которая обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего мира;

3. Саморегулирование – возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по своему с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды (организационно правовая форма предприятия);

4. Наличие внутриорганизационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего их единство;

5. Наличие связей между элементами организации – рассматривается проявление принципа системности;

6. Наличие организационной культуры – совокупность установившихся традиций, символов, ценностей и верований. Состоит из элементов:

- субъективные: ритуалы, мифы, принятые нормы общения;

- объективные: символика, цвет, оформление физической среды;

Внутренняя среда – рассматривается по ресурсному подходу или концепция «5М». Согласно этой концепции основная задача руководителя привлечение, распределение ресурсов и контроль за ними – люди, деньги, сырье и материалы, оборудование, информация и технология. В настоящий момент в качестве особого ресурса выделяют еще и время.

Внешняя среда – это многоплановый контекст бизнеса, прямо или косвенно оказывающий на него влияние. Значимые черты внешней среды:

- сложность – число и многообразие факторов, на которые вынуждены реагировать организации крайне велико;

- подвижность – все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении, непрерывно, хотя и с разной скоростью претерпевают изменения;

- взаимосвязанность факторов внешней среды – изменение одного фактора приводит к изменению множества других;

- турбулентность – изменение во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенностью и непредсказуемости;

- неуправляемость – организация имеет очень ограниченные возможности, если они вообще есть, влиять на внешний контекст своей деятельности (через лоббизм, монополию, задание собственных стандартов качества и потребления). Но даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же организации приходится непрерывно адаптироваться, т.е. изменяться самим.

Элементы внешней среды:

- локальная среда:

микросреда;

среда прямого действия;

деловое окружение.

Это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние этих операций.

Составляющие локальной среды:

Потребители;

Поставщики;

Конкуренты;

Финансовокредитные структуры;

Государственные органы;

Общественные организации;

Региональный рынок труда;

Местное сообщество.

- глобальная среда (макросреда, среда косвенного воздействия, фоновое окружение) – это наиболее острые силы, события и тенденции не связанные непосредственно с определенной деятельностью организации, но формирующие контекст бизнеса в целом:

Социокультурные;

Технологические;

Технические;

Силы торговли;

Экологические;

Экономические;

Политические;

Правовые.

- международная среда или среда бизнеса многонациональных компаний – это факторы международного бизнеса, а именно особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политическая обстановка той или иной страны.

Функционирование или стабилизация – это деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией, информацией как внутри себя так и с внешней средой.

Развитие или обновление – это процесс, в ходе которого создаются необходимые условия для преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренних и внешних сред.

В результате таких преобразований и перехода к новому качественному состоянию организация восстанавливает нарушенное равновесие, без которого ее функционирование невозможно.

Блоки управления

Управление производством – предполагает организацию процесса выбора основных параметров технологии, определение объема текущего выпуска продукции, загрузки оборудования, организации подачи сырья, материалов и комплектующих.

Управление материально-техническим снабжением и сбытом – организация процессов заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки, хранения и отправки продукции покупателям.

Управление инновациями – организация процесса научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Управление маркетингом – организация процесса изучения рынков, коньюктуры, формирование каналов сбыта, выработки ценовой и рекламной политик.

Управление кадрами или социальное управление – организация процесса подбора, расстановки, обучения кадров и повышение их квалификации.

Управление финансами – организация процесса составления бюджетов и финансового плана, формирование и распределение финансовых ресурсов и портфелей инвестиций.

Управление эккаунтингом (системой бухучета) – организация процесса сбора, обработки и анализа данных о работе организации, сравнение с исходными и плановыми показателями результатов деятельности как своей организации так и других.

48. Понятия «Управление» и «Менеджмент». Принципы управления. Функции управления: общие и специфические.

Управление – это осознанная, целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды: общества, живой – не - живой природы, техники.

Менеджмент – умение достигать поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Т.о. менеджмент определяется как:

Вид деятельности;

Наука и искусство;

Категория людей;

Орган или аппарат управления.

Современные принципы управления. Это основополагающие идеи, закономерности и правила по осуществлению управленческих функций.

1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации – предполагает оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений.

2. Принцип единоначалия и коллегиальности в управлении. Руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного принятия решений, входящих в его компетенцию и это предоставляет ему формальная организация. Коллегиальности – это выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней, а также исполнителей конкретных решений.

3. Научной обоснованности. Предполагает научное предвидение и планируемые во времени социально-экономические преобразования предприятия.

4. Плановость. Предполагает установление основных направлений и пропорций развития предприятия в перспективе.

5. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

6. Принцип частной экономии и свободы. Все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как: профессиональная, конкурентная, свобода договоров.

7. Принцип иерархичности и обратной связи. Предполагает создание многоступенчатой структуры управления, в которой нижестоящие звенья получают распоряжения от вышестоящих, а контроль за их исполнением осуществляется на основе обратной связи. Это реакция управляемого объекта на управляющее воздействие.

8. Принцип мотивации. Предполагает создание сбалансированной системы материальных и моральных стимулов, учитывающей состояние внутренней и внешних сред, а также требования времени.

9. Демократизация управления. Предполагает участие в управлении предприятия всех работающих через долевую оплату труда, совместные денежные средства, вложенные в ценные бумаги предприятия, единое административное управление и коллегиальное принятие управленческих решений.

Функции управления.

Управление – это совокупное осуществление функций.

Общие функции управления:

1. Планирование – процесс обеспечения ясности ожиданий от конкретных действий и тем самым создание предпосылок для достижения цели организации.

2. Организация. под функцией организации понимают процессы:

1. определения рациональных форм разделения труда.

2. распределение работы среди работников групп и подразделений.

3. разработка организационной структуры управления.

4. регламентация функций, подфункций, работ и операций.

5. установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц.

6. подбор и расстановка кадров.

3. Регулирование. Посредством данной функции достигается поддержание управляемых процессов в рамках заданных программой, регламентом и планом. Регулирование осуществляется через координацию и руководство.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а так же между системой в целом и ее внешней средой.

Руководство это основное понятие процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений.

4. Мотивация. Это процесс формирования у работников необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей.

При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и достигать цели предприятия.

5. Контроль. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Специфические функции управления:

1. Функции реализующие производственные задачи:

   1. Технологические

   2. Технические

   3. Снабжение

   4. Сбыт

   5. Организация труда

   6. Транспортное и хозяйственное обслуживание

2. Функции правового и экономического обеспечения:

   1. Планирование

   2. Прогнозирование

   3. Маркетинг

   4. Финансы

   5. Контроль

   6. Учет

   7. Нормирование труда

   8. Юридическая

3. Инновационные функции

4. Функции кадрового и социального обеспечения.

48. Организационные структуры управления: общие понятия и требования. Иерархические и адаптивные структуры управления: особенности, типы.

Организационная структура управления это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функцию управления.

Звено управления – это обособленное подразделение, выполняющее часть функции, всю функцию или их совокупность. К понятию звена также относят и руководителей.

Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне управления. Существует:

1. Руководители высшего звена. От общей численности управленцев – 3-7%. К ним относят руководитель предприятия и его заместители.

2. Руководители среднего звена (миделменеджеры). Численность – 40-60%. Относятся: начальник отдела, управления, цеха.

3. Руководители низшего звена (супервайзеры). Численность -33-57%. Относятся: начальник бюро, сектора, старший мастер, мастер, бригадир.

Классификация организационных структур управления

1. Иерархические организационные структуры (Формальные, Механистические Бюрократические). Характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в деятельности.

2. Адаптивные (органические или гибкие). Характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством ступеней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием правил и процедур, децентрализованным принятием решений и широко определённой ответственностью в деятельности.

Линейная структура управления Основным принципом построения данной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу к верху. В рамках данной структуры в полной мере реализуется принцип единоначалия, т.е. во главе структурного подразделения находиться руководитель, который несет единоличную ответственность, единолично распоряжается всеми вверенными ему ресурсами, в т.ч. и людскими. Руководитель вышестоящего уровня не имеет право отдавать распоряжение исполнителям минуя их непосредственных руководителей. Для данной структуры характерна одномерность связей.

Функциональная структура Для данной структуры характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную задачу. Т.е. каждый орган управления и соответствующие исполнители специализированы на выполнение конкретной функции управления.

В рамках данной структуры в полной мере реализуется принцип единства цели и руководства. Т.е. распоряжение функционального органа в пределах его компетенции обязательно для выполнения всеми подразделениями предприятия. Главный недостаток этой структуры – конфликтность.

Линейно штабная структура В основе данной структуры лежит линейная, но при линейных руководителях создаются подразделения, специализирующиеся на выполнении определенных функций. Данные подразделения не обладают правом принятия решения, а лишь силами своих специалистов способствуют более квалифицированному выполнению линейным руководителем его функций. Передача решения для исполнения и контроль его реализации осуществляется линейным руководителем. Отношения между штабами разных уровней носит характер совещательный-рекомендательный.

Линейно функциональная структура Основу данной структуры составляет помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельность по функциональным подсистемам кампании, а также так называемый шахтный принцип построения, который означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию с верху до низу.

Дивизиональная (управленческая) структура основана на выделении крупных автономных производственно хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления, с предоставления этим подразделениям оперативно производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Т.о. для данной структуры характерно разделение уровней стратегического и оперативного управления.

48. Методы управления: организационно – административные, экономические, социально – психологические. Особенности и классификация.

Методы управления – это совокупность приемов и способ целенаправленного воздействия субъекта на объект управления с целью побудить последнего совершить определенное действие в интересах предприятия. С точки зрения мотивации методы делятся:

1. Организационно-административные. Предполагают обязательное выполнение положений законодательных и нормативных актов. Особенности:

   1. Оказывают прямое воздействие на объект управления,

   2. Носят безвозмездный характер,

   3. Требуют наличие и использования действенной системы контроля,

   4. Требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

2. Экономические. Предполагают реализацию экономических законов и закономерностей. Особенности:

   1. Альтернативны,

   2. Имеют косвенное воздействие на объект управления с помощью денежной единицы,

   3. Вносят элемент саморегулирования в деятельность организации.

3. Социально-психологические. Предполагают следование принципам социологии и психологии. Особенности:

   1. Альтернативны,

   2. Имеют косвенное воздействие на объект управления,

   3. Время и характер применения зависят от социального статуса самого коллектива, что определяется факторами:

      1. Образование,

      2. Возраст,

      3. Гендерная характеристика (по полу),

      4. Национальные, религиозные, культурные аспекты.

Организационные методы Используются в типичных ситуациях и делятся:

1. Регламентирование – это установление статуса и целей функционирования, полномочий, прав и ответственности, правил функционирования и критериев оценки деятельности объектов регламентирования. Объекты регламентирования:

   1. Организации в целом. Документ – устав.

   2. Структурное подразделение. Положение о подразделении.

   3. Должность в аппарате управления – должностная инструкция.

   4. Отношения между предприятием и персоналом – правила внутреннего трудового распорядка, правила приема на работу и увольнений.

   5. Технология выполнения управленческих работ – схема документооборота и технологический паспорт.

2. Нормирование. Как метод управления использует нормы, имеющие конкретные числовые выражения и нормативы, которые носят общий типовой характер и являются базой для исчисления норм:

   1. Норма времени,

   2. Обслуживания,

   3. Выработки,

   4. Численности,

   5. Расхода материалов,

   6. Нормы управления – это число непосредственных подчиненных у руководителя, на которых распространяется область его контроля. Для руководителей высшего и среднего звена нормы управления от 4 до 11 чел, для руководителей низшего звена – 20-25 чел.

3. Инструктирование. Это ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами и последствиями не выполнения какого-либо задания. Виды:

   1. Ознакомление

   2. Совет

   3. Объяснения

   4. Разъяснения

   5. Предостережения.

Экономические методы

1. Централизованный – управление предприятием со стороны государства:

   1. Налоговая политика,

   2. Финансово кредитная политика

   3. Политика ценообразования

   4. Система государственных заказов

   5. Система государственного финансирования и дотаций.

2. Децентрализованный – управление предприятием и его структурными подразделениями:

   1. Система ценных бумаг,

   2. Ценообразование,

   3. Хозяйственный расчет

3. Децентрализованный – управление персоналом предприятия:

   1. Системы оплаты труда

   2. Системы вознаграждений и корпоративных льгот и компенсаций.

Социально-психологические методы управления

Социальные методы Направлены на группы людей и их взаимоотношения в процессе общения, т.е. учитывают внешний мир человек. Позволяют установить назначение и место работников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить им поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами и обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов. Методы:

1. Социальное планирование. Предполагает постановку социальных целей, установление критериев и разработку социальных нормативов. Нормативы:

   1. Уровень жизни,

   2. Оплата труда,

   3. Условия труда.

Результаты:

1. Увеличение продолжительности жизни

2. Сокращение производственного травматизма (уровень травматизма зависит от технического состояния оборудования)

3. Снижение уровня заболеваемости

4. Рост уровня образования и квалификации работников.

2. Социологические методы исследования. Это научный инструментарий в работе с сотрудниками, который предоставляет необходимые данные для подбора оценки, обучения и расстановки работающих. Формы:

   1. Анкетирование

   2. Интервью

   3. Наблюдение

   4. Собеседование

   5. Социометрия

3. Профессиональное соревнование.

4. Переговоры.

5. Конфликты.

6. Общение.

Психологические методы. Направленно воздействуют на личность конкретного человека, т.е. учитывают его внутренний мир. Задача – формирование эффективного психологического состояния коллектива. Результаты, которые могут быть достигнуты:

1. Формирование подразделений на основе психологического соответствия работников.

2. Комфортный психологический климат в коллективе.

3. Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия.

4. Минимизация психологических конфликтов.

5. Разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников.

6. Рост интеллектуальных способностей и уровня образования работников.

7. Формирование корпоративной культуры.

48. Понятия «Проблема» и «Управленческое решение». Классификации. Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения.

Проблема в процессе управления это главное противоречие в ситуации, разрешение которого приблизит ситуацию к поставленной цели.

Проблема всегда имеет определенное содержание, т.е. отвечаем на вопрос «что», с каким-то конкретным местом – «где», временем возникновения и разрешения, а также частотой повторяемости – «когда», количественными параметрами – «сколько» и кругом лиц так или иначе причастных к проблеме – «кто».

Классификация проблем:

1. Степень важности для организации.

2. Срочность.

3. Степень риска. Риск измеряется вероятностью появления нежелательных для организации последствий.

4. Масштабность. Характеризуется числом членов организации, которых эта проблема затрагивает.

5. Уровень сложности проблем:

   1. Рутинные проблемы (технические), решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам.

   2. Селективные или проблема выбора. Характеризуется наличием нескольких альтернатив их решения и требует от руководителя проявления собственной инициативы.

   3. Адаптивные проблемы. Наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются новые, не типичные.

   4. Инновационные. Требуют применения абсолютно новых подходов и методов.

6. Возможность решения проблем. Некоторые проблемы нельзя решить в принципе ни при каких условиях, другие решаются только при определенных, третьи в любое время.

Управленческое решение это прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения это система или операция.

Субъект управленческого решения это управляющая подсистем организационно производственной системы или лицо принимающее решение.

Классификация управленческих решений:

1. Частота принятия решения:

   1. Единовременные (решения крупных проблем).

   2. Циклические – решение проблем имеющих известный цикл.

   3. Частные – решения, необходимость принятия которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

2. Число субъектов, влияющих на принятие решения:

   1. Определяющие, т.е. решения принимаемые одним лицом (руководитель, специалист).

   2. Конкурентные, принимаемые двумя специалистами.

   3. Адаптирующие, принимаемые коллегиально, но на основе оценок группы экспертов.

3. Масштаб объектов:

   1. Глобальные, охватывают все звенья системы.

   2. Локальные, адресованные к определенному элементу системы.

4. Характер цели:

   1. Стратегические.

   2. Тактические.

   3. Оперативные.

5. Период осуществления:

   1. Долгосрочные или перспективные.

   2. Среднесрочные или текущие.

   3. Краткосрочные или регулировочные.

6. Круг проблем, рассматриваемых в решении:

   1. Комплексные, т.е. связаны с изменением многих сторон деятельности организаций.

   2. Частные (тематические) – рассматривают одну сторону дела.

7. Методы обоснования:

   1. Формализуемые, при обосновании используются математические методы и модели.

   2. Не формализуемые, в этом случае используются эвристические методы.

8. Условия, в которых принимаются решения:

   1. Решения, принимаемые в условиях определенности – предсказуемые или детерменированые решения.

   2. Решения, принимаемые в условиях риска – вероятностные решения.

   3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности – непредсказуемые или стохастические.

9. Способ воздействия на управляемый объект:

   1. Прямые директивные.

   2. Косвенного воздействия (экономические и социально-психологические методы).

10. Содержание решения:

    1. Технические.

    2. Экономические.

    3. Социальные.

11. Форма отражения:

    1. План.

    2. Программа.

    3. Приказ.

    4. Распоряжения.

    5. Указание.

    6. Просьба.

12. Лицо, принимающее решение:

    1. Уравновешенные.

    2. Импульсивные.

    3. Инертные.

    4. Рискованные.

    5. Осторожные.

Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения

Первый этап – диагностика проблемы. Состоит из подэтапов:

1. Выявление и осознание симптомов затруднения или имеющихся возможностей. Симптомы:

   1. Низкая прибыль.

   2. Сбыт.

   3. Качество продукции.

   4. Производительность.

   5. Чрезмерные затраты.

   6. Многочисленные конфликты.

   7. Большая текучесть кадров.

2. Установление причин возникновения проблемы. Необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Для этого используются методы:

   1. Формальные:

      1. Анализ рынка.

      2. Компьютерный анализ финансовых отчетов.

      3. Интервьюирование.

      4. Приглашение консультантов.

      5. Опросы работников.

   2. Неформальные – беседы или личные наблюдения.

Необходимо использовать только релевантную информацию, т.е. существенную или относящуюся к данной проблеме информацию.

Правильно определить проблему и поставить задачу на основе ее анализа – наполовину решить проблему

3. Определение характера проблем:

   1. Внутреннее содержание проблемы:

      1. Функциональный характер, т.е. решение проблемы возможно при переходе на выпуск новой продукции или услуги при изменении рыночного сектора, при изменении форм собственности и отраслевой принадлежности.

      2. Структурный характер. Возникает при изменении маркетинговой стратегии, при переходе на новый тип переходных отношений с существующими партнерами.

      3. Параметрический характер. Проблема может быть устранена изменением только параметров организационно производственной системы.

   2. Проблема может быть внешняя или внутренняя. Определяется комбинацией критических рассогласований параметров. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если наблюдается одновременно критическое рассогласование как входных так и выходных параметров, то проблема имеет внешние причины и возможно наличие внутренних.

Второй этап. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Ограничения зависят от ситуации и конкретного руководителя. К ограничениям относят:

1. Ограничения несоответствия, т.е. неадекватность ресурсов.

2. Кадровые ограничения, т.е. отсутствует персонал с необходимым опытом.

3. Финансовые ограничения. Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам.

4. Ограничения научно технического прогресса, т.е. необходимые технологии не разработаны.

5. Рыночные – конкуренция.

6. Правовые и морально-этические.

7. Ограничения полномочий.

Также необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями могут быть:

1. Качество.

2. Цена.

3. Сроки исполнения заказа.

4. Образ предприятия.

5. Дополнительные услуги.

Третий этап. Определение альтернатив.

В идеале желательно определить все возможные варианты решения проблемы, т.е. поле альтернатив.

Четвертый этап. Оценка альтернатив. Включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможные последствия ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решения, которые могут быть как количественные так и качественные.

Пятый этап. Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы выполнены тщательно альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Но имеются нехватка времени, невозможность учесть всю необходимую информацию и альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое очевидно наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Шестой этап. Реализация решения. Значение данного этапа состоит в том, что в конечном итоге именно степень полноты принятия решения обеспечивает смысл функционирования системы менеджмента. Реализация решения состоит из элементов:

1. Разработка организационного плана.

2. Доведение решения до исполнителей.

3. Собственно реализация.

Седьмой этап. Обратная связь или контроль выполнения решения.

Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с запланированными.

Т.о. по результатам контроля может появиться необходимость корректировки решения или принятия нового решения.

54. Инвестиционная деятельность в системе бизнеса

Успешная деятельность, результаты работы и долгосрочная жизнеспособность любого предприятия зависят от непрерывной последовательности разумных решений управляющих.

Некоторые решения являются главными, такие, как инвестиции в новое оборудование, заем больших сумм или производство новой продукции.

Управляющий в общем случае в интересах владельцев предприятия принимает решения по использованию различных ресурсов для получения ожидаемой экономической выгоды. В этом контексте все деловые решения можно отнести к трем основным областям: - инвестирование ресурсов;

- хозяйственная деятельность в результате использовании этих ресурсов;

- приемлемое сочетание собственных и привлеченных (заемных) средств.

Схема показывает, как новые инвестиции, добавляясь к общей сумме ранее инвестированных средств, поступают в хозяйственную сферу деятельности.

В процессе хозяйственной деятельности в результате взаимодействия между такими категориями, как цены, объемы производства и реализации продукции, и различными видами затрат формируется чистая прибыль предприятия.

В финансовой сфере деятельности производится распределение этой прибыли между владельцами (дивиденды), кредиторами (проценты). Оставшаяся прибыль реинвестируется для развития производства и вместе с долгосрочной задолженностью составляет потенциал финансирования предприятия, который в виде новых инвестиций вновь поступает в хозяйственную деятельность.

Инвестиционная стратегия. Стратегия в сфере инвестиций является движущей силой любой бизнес-системы. Управляющие должны обеспечить использование имеющихся инвестиций так же, как и новых инвестиций, таким образом, чтобы обеспечить достижение приемлемой экономической отдачи.

Принятые инвестиционные решения должны соответствовать не только требованиям обеспечения эффективности хозяйственной деятельности, но и принятой политике предприятия в сфере формирования источников финансирования инвестиционных проектов. В стратегические планы развития предприятия должны включаться не только решения о вложении ресурсов, но и обратные решения, связанные с изъятием средств из оборота (disinvestment). Решение об инвестировании или выводе из обращения ресурсов анализируются на основе подходов, предполагающих расчет чистой текущей стоимости, определение которой мы дадим ниже.

Хозяйственная (операционная) деятельность. Эта сфера деятельности предприятия предусматривает эффективное использование активов в избранном секторе рынка и поиск приемлемой ценовой политики, обеспечивающей успех в конкурентной борьбе. Операционная деятельность должна обеспечивать эффективность затрат. Результатом воздействия всех этих факторов является величина операционной прибыли, полученной за определенный период. Операционная прибыль зависит от выбора рынка и конкурентных позиций в сфере ценообразования, от соотношения цен и объемов производства и реализации продукции в условиях конкурентной среды, от эффективности хозяйственной деятельности, от действий управляющих и условий применения операционного рычага.

Основным оценочным показателем в этой сфере является норма прибыли чистых активов до выплаты налогов и процентов.

Распределение прибыли. Эта сфера анализа охватывает разделение прибыли по трем направлениям: -платежи владельцам предприятия;

- платежи кредиторам

- реинвестирование части прибыли.

Структура капитала. Эта сфера предусматривает такой выбор и балансирование пропорций между собственным капиталом и заемными средствами в источниках денежных средств предприятия с учетом степени риска и средств, необходимых для обслуживания долговых обязательств, который должен обеспечивать достижение приемлемого уровня рентабельности собственного капитала. Основными показателями в этой сфере финансирования являются отношение задолженности к сумме собственного капитала, норма прибыли на собственный капитал и коэффициенты покрытия затрат по обслуживанию долга.

55. Типы и классификация инвестиций

Исходное условие инвестирования капитала – получение в будущем экономической отдачи в виде денежных поступлений, достаточных для возмещения первоначально инвестированных затрат капитала, в течение срока осуществления инвестиционного проекта.

Основные типы инвестиций. Одной из важнейших сфер деятельности любого предприятия является инвестиционная, то есть операции, связанные с вложением денежных средств в реализацию проектов, которые будут обеспечивать получение предприятием выгод в течение определенного периода времени.

В коммерческой практике принято различать следующие типы таких инвестиций: - инвестиции в основные средства;

- инвестиции в нематериальные активы;

- инвестиции в денежные активы.

Под денежными активами понимаются право на получение денежных сумм от других физических и юридических лиц, например депозиты в банке, облигации, акции и т.д.

Инвестиции в основные средства и нематериальные активы принято называть инвестициями в реальные активы. Оба типа инвестиций имеют большое значение для сохранения жизнеспособности предприятия и его развития. Однако в настоящем учебном пособии мы сосредоточимся на проблемах инвестиций в реальные активы, полагая, что проблемы денежных инвестиций излагаются в курсе финансового менеджмента.

Классификация инвестиций в реальные активы. основные группы: 1. «Вынужденные инвестиции», необходимые для соблюдения законодательных норм по охране окружающей среды, охраны труда, безопасности товаров, либо иных условий деятельности, которые не могут быть обеспечены только за счет совершенствования управления; 2. Инвестиции для повышения эффективности. Их целью является прежде всего создание условий для снижения затрат фирмы за счет замены оборудования, обучения персонала или перемещения производственных мощностей в регионы с более выгодными условиями производства; 3. Инвестиции в расширение производства. Задачей такого инвестирования является расширение возможностей выпуска товаров для ранее сформировавшихся рынков в рамках уже существующих производств; 4. Инвестиции в создание новых производств. Такие инвестиции обеспечивают создание новых предприятий, которые будут выпускать ранее не изготавливавшиеся предприятием товары (или оказывать новый тип услуг) либо позволяет предприятию предпринять попытку выхода с ранее уже выпускавшимися товарами на новые для него рынки; 5. Инвестиции в исследования и инновации.

Инвестиции в реальные активы можно также представить следующим образом.

Независимые инвестиции, когда инвестиции осуществляются независимо друг от друга, т.е. выбор одного инвестиционного проекта не исключает также выбора какого-либо другого.

Альтернативные инвестиции. Инвестиции связаны таким образом, что выбор одной из них будет исключать другую. Обычно это возникает тогда, когда имеются два альтернативных способа решения одной и той же проблемы. Такие инвестиционные проекты являются взаимоисключаемыми. Это обстоятельство имеет важное значение в условиях ограниченности источников финансирования капиталовложений.

Последовательные инвестиции. Крупные инвестиции в завод или в оборудование обычно порождают последующие капиталовложения в течение нескольких лет, что должно быть учтено при принятии инвестиционного решения.

Все возможные инвестиционные стратегии предприятия можно разбить на две группы: - пассивные инвестиции, т.е. такие, которые обеспечивают в лучшем случае неухудшение показателей прибыльности  вложений в операции данного предприятия за счет замены устаревшего оборудования, подготовки нового персонала взамен уволившегося и т.д.; - активные инвестиции, т.е. такие, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности предприятия и его прибыльности по сравнению с ранее достигнутыми уровнями за счет внедрения новой технологии, организации выпуска пользующихся спросом товаров, завоевания новых рынков или поглощения конкурирующих фирм.

56 Этапы Инвестиционного проектирования.

Термин «инвестиционный проект» можно понимать в двух смыслах: - как комплект документов, содержащих формулирование цели предстоящей деятельности и определение комплекса действий, направленных на ее достижение;

- как сам этот комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение сформулированной цели (т.е. как документацию и как деятельность).

 Этапы и стадии подготовки инвестиционной документации. Подготовка инвестиционного проекта - длительный и, как правило, очень дорогостоящий процесс, состоящий из ряда этапов и стадий. В международной практике принято различать три основных этапа этого процесса: - предынвестиционный этап;

- этап инвестирования;

- этап эксплуатации вновь созданных объектов.

Методы решения проблем, возникающих на последовательных стадиях прединвестиционного этапа. Выделяются четыре такие стадии:

- поиск инвестиционных концепций (opportunity studies);

- предварительная подготовка проекта (pre-feasibility studies);

- окончательная подготовка проекта и оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости (feasibility studies);

- стадия финального рассмотрения и приятия по нему решения (final evaluation).

Поиск инвестиционных возможностей. Поиск и выбор идей, в которые стоит вложить деньги - задача с множеством вариантов решений. В международной практике принята следующая классификация исходных посылок, на основе которых может вестись поиск инвестиционных концепций предприятиями и организациями самого разного профиля:

а) наличие полезных ископаемых или иных природных ресурсов, пригодных для переработки и производственного использования. Круг таких ресурсов может быть очень широк: от нефти и газа до леса-топляка и растений, пригодных для фармацевтических целей;

б) возможности и традиции существующего сельскохозяйственного производства, определяющие потенциал его развития и круг проектов, которые могут быть реализованы на предприятиях агропромышленного комплекса;

в) оценки возможных в будущем сдвигов в величине и структуре спроса под влиянием демографических или социально-экономических факторов либо в результате появления на рынке новых типов товаров;

г) структура и объемы импорта, которые могут стать толчком для разработки проектов, направленных на создание импортозамещающих производств (особенно, если это поощряется правительством в рамках внешнеторговой политики);

д) опыт и тенденции развития структуры производства в других отраслях, особенно со сходными уровнями социально-экономического развития и аналогичными ресурсами;

е) потребности, которые уже возникли или могут возникнуть в отраслях-потребителях в рамках отечественной или мировой экономики;

ж) информация о планах увеличения производства в отраслях-потребителях или растущем спросе на мировом рынке на уже производимую продукцию;

з) известные или вновь обнаруженные возможности диверсификации производства на единой сырьевой базе (например, углубление переработки древесины путем создания отделочных материалов из отходов производства и некачественного леса);

и) рациональность увеличения масштабов производства с целью достижения экономии издержек при массовом производстве;

к) общеэкономические условия (например, создание правительством особо благоприятного инвестиционного климата, улучшение возможностей для экспорта в результате изменений обменных курсов национальной валюты и т.д.).

Очевидно, что на основе таких исходных посылок можно сформулировать лишь укрупненную идею инвестиционного проекта, лишь ту среду, то направление, в котором проект следует разработать. Это тем более так, потому что на данной стадии для анализа часто могут быть использованы лишь очень приближенные, укрупненные данные, полученные на основе государственной статистики или иной общедоступной информации.

Предварительная подготовка инвестиционного проекта. Задачей этой стадии работ является разработка инвестиционного проекта, т.е. решение задачи, общей для любой новой коммерческой деятельности.

Инвестиционный проект - это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный инвестиционный проект в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Назначение инвестиционного проекта состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

– изучить емкость и перспективы будущего рынка сбыта;

– оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

– обнаружить все возможные «подводные камни», подстерегающие новое дело;

– определить те сигналы и те показатели, на основе которых можно будет регулярно оценивать деятельность предприятия.

Предварительный инвестиционный проект должен иметь вполне определенную структуру, аналогичную той, которая будет необходима при детальной разработке проекта.

 Окончательная подготовка проекта и оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости. Подготовка детального технико-экономического и финансового обоснования проекта должна обеспечивать альтернативное рассмотрение проблем, связанных со всеми аспектами готовящихся инвестиций: техническими, финансовыми и коммерческими.

Что касается следующей, последней стадии - принятия окончательного решения о целесообразности реализации проекта, то его осуществление предполагает учет целого комплекса факторов, в том числе и внеэкономических (например, политических и социальных)

57. Виды эффективности ип и принципы ее оценки.

Эффективность – категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников

Осуществление эффективных проектов увеличивает поступающий в распоряжение общества внутренний валовой продукт (ВВП), который затем делится между участвующими в проекте субъектами (фирмами, акционерами и работниками, банками, бюджетами разных уровней и пр.). Поступлениями и затратами этих субъектов определяются различные виды эффективности ИП. виды эффективности :

- эффективность проекта в целом;

- эффективность участия в проекте.

Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя:

- общественную (социально - экономическую) эффективность проекта;

- коммерческую эффективность проекта.

Показатели общественной эффективности учитывают социально–экономические последствия осуществления ИП для общества в целом, в том числе как непосредственные результаты и затраты проекта, так и “внешние”: затраты и результаты в смежных секторах экономики, экологические, социальные и иные внеэкономические эффекты.

Показатели коммерческой эффективности проекта учитывают финансовые последствия его осуществления для единственного участника, реализующего ИП, в предположении, что он производит все необходимые для реализации проекта затраты и пользуется всеми его результатами.

Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемости ИП и заинтересованности в нем всех его участников.

Эффективность участия в проекте включает:

* эффективность для предприятий–участников;

* эффективность инвестирования в акции предприятия (эффективность для акционеров);

* эффективность участия в проекте структур более высокого уровня по отношению к предприятиям–участникам ИП, в том числе:

- региональную и народнохозяйственную эффективность – для отдельных регионов и народного хозяйства РФ;

- отраслевую эффективность – для отдельных отраслей народного хозяйства, финансово–промышленных групп, объединений предприятий и холдинговых структур;

* бюджетную эффективность ИП (эффективность участия государства в проекте с точки зрения расходов и доходов бюджетов всех уровней).

 Основные принципы оценки эффективности. В основу оценок эффективности инвестиционных проектов положены следующие основные принципы:

- рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода);

- моделирование денежных потоков, включающих все связанные с осуществением проекта притоки и оттоки денежных средств за расчетный период;

- сопоставимость условий сравнения различных проектов (вариантов проекта);

- принцип положительности и максимума эффекта.

- учет фактора времени. - учет только предстоящих затрат и поступлений.

- учет наиболее существенных последствий проекта. При определении эффективности ИП должны учитываться все последствия его реализации, как непосредственно экономические, так и внеэкономические; - учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта;

- многоэтапность оценки. На различных стадиях разработки и осуществления проекта, его эффективность определяется заново, с различной глубиной проработки;

- учет влияния инфляции (учет изменения цен на различные виды продукции и ресурсов в период реализации проекта);

- учет влияния неопределенности и рисков, сопровождающих реализацию проекта.

58. Оценка стоимости денег во времени.

Одной из основных причин возникновения специальных методов оценки инвестиционных проектов является неодинаковая ценность денежных средств во времени. Практически это означает, что рубль сегодняшний считается нетождественным рублю через год. Причина такого разного отношения к одной и той же денежной сумме даже не инфляция, хотя мысль о ней может возникнуть в первую очередь. Куда более фундаментальной причиной является то, что рубль, вложенный в любого рода коммерческие операции (включая и простое помещение его на депозит в банке), способен через год превратиться в большую сумму за счет полученного с его помощью дохода.

рубль сегодня стоит больше, чем рубль, который мы получим в будущем. Рубль, полученный сегодня, можно немедленно вложить в дело и он будет приносить прибыль. Или его можно положить на банковский счет и получать процент

где FV – будущая величина той суммы, которую мы инвестируем в любой форме сегодня и которой будем располагать через интересующий нас период времени, в течение которого эти деньги будут работать;

PV (present value) – текущая (современная) величина той суммы, которую мы инвестируем ради получения дохода в будущем; E – величина доходности наших инвестиций, в данном примере она равна ставке банковского процента по сберегательному вкладу, а в более общем случае – прибыльности инвестиций;

к – число стандартных периодов времени, в течение которых наши инвестиции будут участвовать в коммерческом обороте, “зарабатывая” нам доходы.

Определим текущую (современную) стоимость (PV) (или определение того, сколько надо было бы инвестировать сегодня, чтобы получить некоторую сумму в будущем).

Для осуществления такого расчета используется формула, которая является обратной по смыслу формуле

PV= .    

Определяя величину текущей стоимости (PV), исходя из суммы будущей стоимости, мы проводим дисконтирование будущей стоимости.

Дисконтированием называется процесс приведения (корректировки) будущей стоимости денег к их текущей (современной стоимости). Процесс обратный дисконтированию, а именно, определение будущей стоимости, есть не что иное, как начисление сложных процентов на первоначально инвестируемую стоимость.

Будущая стоимость аннуитета

Чтобы лучше разбираться в принципах финансово–экономической оценки инвестиционных проектов, проанализируем еще один тип финансовых операций, предполагающий ежегодный взнос денежных средств ради накопления определенной суммы в будущем. Примером такого рода операций, называемых обычно аннуитетом, является накопление амортизационного фонда, т.е. денежных средств, позволяющих приобрести новые основные средства и нематериальные активы взамен изношенных.

Стоимость основных средств (в частности, оборудования) обычно столь велика, что произвести замену в момент его полного износа за счет только прибыли данного года обычно оказывается невозможным. Защитой от такого рода ситуаций и является накопление амортизационных фондов. Но для того чтобы амортизационные отчисления сыграли предназначенную им роль, управляющие должны точно знать, какой суммой они будут располагать в будущем при определенных суммах периодических отчислений.

,    (5.3)

где FVA_k – будущая стоимость аннуитета (future value of annuity);

PMT_t – платеж, осуществленный в конце периода t (payment);

E – уровень дохода;

k – число периодов, в течение которых получается доход.

Если суммы платежей одинаковы в каждом периоде, то это уравнение можно представить в виде

.   

Поскольку все платежи одинаковы по величине, то это уравнение будет вполне справедливым, хотя оно как бы «вынуждает» платежи первого и последнего года поменяться местами. Нетрудно заметить, что в нем получается так, будто платежи первого года с номером t=1 не приносят дохода вообще, так как нулевая степень при выражении (1+E) обращает его в единицу. И, напротив, платежи последнего года, для которого t=K и который на деле не приносит никакого процентного дохода, по этой формуле вроде бы работает на прирост дохода дольше всего. Но если все платежи по абсолютной величине одинаковы, то эта «математическая несправедливость» результата не искажает, но позволяет упростить формулу расчета будущей стоимости аннуитета

 Текущая стоимость аннуитета

Основой всех расчетов, проводимых при обосновании и анализе инвестиционных проектов, является сопоставление затрат, которые необходимо осуществить в настоящее время, и тех денежных поступлений которые можно получить в будущем.

В решении этой проблемы помогает подход, предполагающий определение текущей (современной) стоимости аннуитета. На этой основе достаточно четко можно представить, насколько окупится сегодняшнее вложение средств завтрашними выгодами.

= ,     

где PMT_t – будущие поступления денежных средств в конце периода t; E – норма доходности по инвестициям; K – число периодов, на протяжении которых в будущем поступят доходы от современных инвестиций.

В случае, если денежные поступления одинаковы в каждом периоде, формулу можно упростить и представить в следующем виде:

= , 

где - текущая (современная) стоимость аннуитета стоимостью в 1руб. в конце каждого из k периодов при ставке доходности на уровне E.

59 Дисконтирование денежных потоков. Норма дисконта

Дисконтированием денежных потоков называется приведение их разновременных (относящихся к разным шагам расчета) значений к их стоимости на определенный момент времени, который называется моментом приведения и обозначается через t⁰. Процедуру дисконтирования мы понимаем в расширенном смысле, т.е. как приведение не только к более раннему моменту времени, но и к более позднему (в случае, если t⁰>0). В качестве момента приведения наиболее часто (но не всегда) выбирают либо базовый момент (t⁰ = t₀), либо начало периода, когда в результате реализации инвестиционного проекта предприятие начнет получать чистую прибыль.

Норма дисконта. Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта (E), выражаемая в долях единицы или в процентах в год. Дисконтирование денежного потока на m–м шаге осуществляется путем умножения его значения ЧDП_m(CF_m) на коэффициент дисконтирования  рассчитываемый по формуле

, 

где t_m – момент окончания m-го шага расчета, E выражена в долях единицы в год, а t_m - t⁰ – в годах.

Норма дисконта (E) является экзогенно задаваемым основным экономическим нормативом, используемым при оценке эффективности ИП. В отдельных случаях значение нормы дисконта может выбираться различным для разных шагов расчета (переменная норма дисконта), это может быть целесообразно в случаях:

- переменного по времени риска;

- переменной по времени структуры капитала при оценке коммерческой эз

Коммерческая норма дисконта (E) используется при оценке коммерческой эффективности проекта; она определяется с учетом альтернативной эффективности использования капитала. Иными словами, коммерческая норма дисконта – это желаемая (ожидаемая) норма прибыльности (рентабельности), т.е. тот уровень доходности инвестируемых средств, который может быть обеспечен при помещении их в общедоступные финансовые механизмы (банки, финансовые компании и т.п.), а не при использовании в данном инвестиционном проекте. Таким образом, E – это цена выбора (альтернативная стоимость) коммерческой стратегии, предполагающей вложение денежных средств в инвестиционный проект.

Норма дисконта участника проекта отражает эффективность участия в проекте предприятий (или иных участников). Она выбирается самими участниками. При отсутствии четких предпочтений в качестве нее можно использовать коммерческую норму дисконта.

60. Основные показатели эффективности инвестиционных проектов

Международная практика обоснования инвестиционных проектов использует несколько показателей, позволяющих подготовить решение о целесообразности (нецелесообразности) вложения средств.

1. Динамические - Показатели, определяемые на основании использования концепции дисконтирования: - чистая текущая стоимость;

- индекс доходности дисконтированных инвестиций;

- внутренняя норма доходности;

- срок окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования;

- максимальный денежный отток с учетом дисконтирования.

2. Статические - Показатели, не предполагающие использования концепции дисконтирования:

- простой срок окупаемости инвестиций;

- показатели простой рентабельности инвестиций;

- чистые денежные поступления;

- индекс доходности инвестиций;

- максимальный денежный отток.

1. Чистая текущая стоимость - накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧТС рассчитывается по следующей формуле:

Таким образом, чистая текущая стоимость показывает, достигнут ли инвестиции за экономический срок их жизни желаемого уровня отдачи:

- положительное значение чистой текущей стоимости показывает, что за расчетный период дисконтированные денежные поступления превысят дисконтированную сумму капитальных вложений и тем самым обеспечат увеличение ценности фирмы;

- наоборот, отрицательное значение чистой текущей стоимости показывает, что проект не обеспечит получения нормативной (стандартной) нормы прибыли и, следовательно, приведет к потенциальным убыткам.

2. Индекс доходности дисконтированных инвестиций - отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧТС (NPV) к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

Индексы доходности дисконтированных инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока чистая текущая стоимость положительна. Чем выше индекс доходности дисконтированных инвестиций, тем лучше проект. В нашем случае первый проект оказался более предпочтительным. Если ИДД равен 1,0, то проект едва обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли. При ИДД меньше 1,0 проект не обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли. ИДД, равный 1,0 выражает нулевую чистую текущую стоимость.

3. Внутренняя норма доходности. В наиболее распространенном случае инвестиционных проектов, начинающихся с (инвестиционных) затрат и имеющих положительное значение чистых денежных поступлений, внутренней нормой доходности называется положительное число если: - при норме дисконта чистая текущая стоимость проекта обращается в 0,- то число единственное.В более общем случае внутренней нормой доходности называется такое положительное число , что при норме дисконта чистая текущая стоимость проекта обращается в 0, при всех больших значениях Е - отрицательна, при всех меньших значениях Е - положительна. Если не выполнено хотя бы одно из этих условий, считается, что ВНД не существует.

4. Срок окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования –продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования. Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущая чистая текущая стоимость ЧТС (K) становится и в дальнейшем остается неотрицательной

5. Максимальный денежный отток с учетом дисконтирования – максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности.

61. Оценка коммерческой эффективности инвестиционного проекта

Коммерческая эффективность проекта в целом оценивается с целью определения его потенциальной привлекательности для возможных участников и поисков источников финансирования.

Показатели коммерческой эффективности проекта определяются на основе денежных потоков, расчет которых производится на базе данных, определяемых по шагам расчетного периода:

- издержки производства и реализации продукции;

- определение потребности в оборотных средствах и прирост оборотных средств;

- общие капиталовложения;

- отчет о доходах и расходах и показатели рентабельности.

Издержки производства и реализации продукции (услуг). При расчете издержек производства и реализации продукции (услуг) группировка затрат не имеет принципиального значения.

Издержки по сбыту продукции состоят из следующих статей затрат:

- расходы на тару и упаковку изделий (на складах отдела сбыта);

- расходы на транспортировку продукции;

- расходы на заработную плату работников, занятых сбытом продукции (погрузочно-разгрузочные работы и прочие), и отчисления на социальные нужды;

- комиссионные отчисления сбытовым организациям;

- гарантийный ремонт и обслуживание;

- расходы на рекламу;

- расходы на участие в выставках;

- подготовка продавцов и торговцев данной продукцией;

- прочие расходы по сбыту.

Определение потребности в оборотных средствах (оборотном капитале). Необходимость достаточно подробного учета оборотного капитала определяется несколькими факторами. Это в первую очередь:

- объем оборотного капитала, зависящий от типа инвестиционного проекта;

- уровень прогнозируемой инфляции;

- степень неопределенности сроков поступления необходимых материалов и оплаты готовой продукции.

В связи с тем, что расчеты потребности в оборотных средствах представляют определенную сложность и требуют большого объема исходной информации на начальных стадиях разработки проекта, для предварительных расчетов или в случае, когда оборотный капитал мал и существенного влияния не оказывает, потребность в нем может определяться укрупненно, например, как определенный процент от среднемесячных (на данном шаге) чистых операционных издержек или себестоимости. Значение такого процента может определяться по данным аналогичных действующих предприятий. При расчетах оборотного капитала отдельные его составляющие могут не учитываться, если специалист, осуществляющий расчет, сочтет, что учитывать их не следует и приведет обоснование своего мнения.

 Денежные потоки и показатели эффективности

В денежный поток от инвестиционной деятельности в качестве оттока включаются прежде всего распределенные по шагам расчетного периода затраты по созданию и вводу в эксплуатацию новых основных фондов и ликвидации, замещению выбывающих существующих основных фондов. Сюда же относятся некапитализируемые затраты (например, уплата налога на земельный участок, используемый в ходе строительства, расходы по строительству объектов внешней инфраструктуры и др.). Кроме того, в денежный поток от инвестиционной деятельности включаются изменения оборотного капитала (увеличение рассматривается как отток денежных средств, уменьшение – как приток). В качестве притока в денежный поток от инвестиционной деятельности включаются доходы от реализации выбывающих активов.

Модель дисконтированных денежных потоков для оценки коммерческой эффективности инвестиционного проекта в целом

1. укрупненная оценка устойчивости;

2. расчет уровней безубыточности;

3. метод вариации параметров;

4. оценка ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.

62. Источники финансирования инвестиционных проектов.

1. Внутренние средства:

- Амортизация

- Чистая прибыль

- Активы от реализации активов (неиспользуемое оборудование)

2. Внешние источники финансирования:

1. Кредиты. Преимущества:

- быстрый срок получения

- высокий объем (много денег)

- возможность контроля эффективности (легко посчитать график)

- возможность гибкой выплаты кредита

Недостатки:

- сложность привлечения и оформления

- необходимость предоставления гарантий

- рискованность кредитных займов

- длительный срок кредита

2. Облигации – это долгосрочные кредиторские финансовые обязательства с фиксированным доходом.

3. Обыкновенные акции – начальный источник средств для фирмы, представляют из себя собственность фирмы и являются пожизненным обязательством перед акционерами.

Преимущества:

- выплаты дивидендов необязательны

- нет четко установленного срока погашения

4. Привилегированные акции, в отличии от обыкновенных акций предполагают обязательные ежегодные акции

Преимущества:

- выплаты дивидендов могут быть отсрочены

- владельцы акций не влияют на политику фирмы

Недостатки:

- Более дорогой источник капитала

- чтобы продавать такие акции доходность должна быть выше банковского депозита

- высокие затраты

- отсутствие контроля за движением акций

63. Основные способы организации материальных потоков в производственной логистике

Материальный поток – это товарно-материальные ценности, рассматриваемые в процессе приложения к ним различных логистических операций.

Вид материального потока определяется по классификационному признаку

Логистические операции - это совокупность действий, направленных на инициирование или преобразование материального или информационного потока.

Логистические операции классифицируют:

- по переходу права собственности на товар: односторонние, двухсторонние (с переходом);

- по изменению потребительских свойств: с добавленной стоимостью, без добавленной стоимости;

- по природе потока: с материальным, информационным, финансовым потоком;

- по отношению к системе: внешние и внутренние операции.

Производственная логистика – это наука и практика управления материальными потоками, с целью их оптимизации, внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих материальные услуги.

Толкающие системы управления потоками - системы организации производства, в которых материальные ресурсы поступают на производственные участки по командам центральной управляющей системы. Характерны для традиционных методов организации производства. Используются в логистике благодаря средствам вычислительной техники.

Тянущие системы управления материальными потоками - системы организации производства, в которых материальные ресурсы и детали поступают на последующие технологические операции по мере необходимости без участия центральной системы управления. Задача ставится перед последним звеном производственной цепи. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена.

Эффективность применения логистического подхода

По данным западных фирм, около 95% времени нахождения материалов на предприятии приходится на логистические операции. При этом 1% сокращения расходов на них имеет тот же эффект, что и увеличение на 10% объема сбыта.

Слагаемые совокупного эффекта от логистики на предприятии:

• производство ориентируется на рынок,

• налаживаются партнерские отношения с поставщиками;

• сокращаются простои оборудования от нехватки материалов;

• улучшается качество выпускаемой продукции;

• сокращается производственный цикл;

• минимизируются затраты на производство за счет:

64.. Задачи распределительной логистики и методы ее решения

Под распределительной логистикой понимается комплекс взаимосвязанных логистических функций, реализуемых в процессе распределения материального потока при оптовой продаже товаров. Распределительная логистика характеризуется:

• подчинением целям и задачам маркетинга;

• системной взаимосвязью с процессами производства и закупок;

• системной взаимосвязью всех функций внутри распределения.

Задачи распределительной логистики

На микроуровне (уровне предприятия) решаются задачи:

• планирования процесса реализации;

• организации получения и обработки заказа;

• выбора вида упаковки, комплектации, тары;

• организации отгрузки продукции;

• организации доставки и контроля за транспортированием;

• организации послереализационного обслуживания.

На макроуровне задачами являются:

• выбор схемы распределения материального потока;

• определение оптимального количества распределительных центров на обслуживаемой территории;

• определение оптимального места расположения склада.

Оптимальное количество складов соответствует минимуму суммарных затрат на функционирование системы распределения в зависимости от числа входящих в неё складов. На рис. 6 показаны эти зависимости графически. Совокупные затраты складываются из:

- затрат по доставке товаров потребителям;

- затрат на содержание запасов на складах;

- эксплуатационных затрат по складам;

- затрат на управление распределительной системой;

- затрат на быстрое реагирование на спрос потребителей.

Выбор производится, исходя из критерия минимизации суммарных затрат на грузоперевозки с учетом существующей транспортной сети при помощи следующих методов:

1. Метод полного перебора – может быть использован при небольшом числе пересекающихся магистралей. В условиях разветвленных транспортных сетей метод может быть неприемлем, поскольку число вариантов экспоненциально зависит от числа узлов.

2. Эвристические методы основаны на человеческом опыте и интуиции. Специалист выбирает интуитивно наиболее приемлемые варианты и просчитывает их на ЭВМ.

3. Метод определения центра тяжести физической модели обслуживаемой области (рис.7). По этому методу вырезают пластину по контурам, повторяющим границы обслуживания. В местах расположения потребителей закрепляют грузы, вес которых пропорционален величине потребляемого потока. Минимальным транспортным расходам соответствует центр тяжести модели.

Данный метод содержит ошибку, вносимую центром тяжести самой пластины, создающим мнимого потребителя. Ошибка будет тем меньше, чем меньше вес самой пластины. В методе не учитывается конфигурация дорог, поэтому реальное положение места под склад необходимо привязывать к сети

дорог.конфигурация дорог, поэтому реальное положение места под склад необходимо привязывать к сети дорог.

При выборе участка под центр после определения его координат необходимо учесть следующие факторы:

1. размер и конфигурацию участка, обеспечивающие парковку, маневрирование, пожарные требования, размещение хозяйственных и административных служб и т.д.;

2. транспортную доступность местности по видам транспорта и пропускной способности;

3. планы местных властей по использованию прилегающих территорий;

4. местное законодательство;

5. строительные нормы и правила к зданиям, проездам и т.д.

65. Задачи информационной логистики, информационные технологии в логистике

Информационные потоки - это совокупность циркулирующих в логистической системе бумажных и электронных документов и сообщений, необходимых для управления и контроля логистических операций.

Виды информационных потоков:

• горизонтальный и вертикальный – по иерархии связываемых систем;

• внешний и внутренний – в зависимости от места прохождения;

• входной и выходной – по отношению к логистической системе.

Информационный поток может опережать материальный (информация о движении груза), сопровождать его (документы на груз), отставать (дополнительная документация), следовать в противоположную сторону (подтверждения приемки груза, претензии), следовать по другому пути (по каналу передачи данных).

Информационный поток характеризуется показателями:

• источником возникновения;

• направлением движения;

• скоростью передачи и приема;

• интенсивностью потока и др.

Информационные системы в логистике

Информационные системы - это определенным образом организованные совокупности взаимосвязанных средств вычислительной техники, программного обеспечения, баз данных, линий связи, обеспечивающие решение тех или иных функциональных задач по управлению материальным потоком.

Информационные системы (ИС) состоят из функциональных подсистем – совокупностей решаемых задач, сгруппированных по общности цели, и обеспечивающих подсистем, включающих в себя техническое, информационное и математическое обеспечение.

Техническое обеспечение – это технические средства обработки и передачи информационных потоков.

Информационное обеспечение включает в себя различные справочники, классификаторы, кодификаторы, средства формализованного описания данных.

Математическое обеспечение – это комплекс программ и средств программирования, реализующих методы решения задач управления материальными потоками, обработку документов и функционирование технических средств.

При построении логистических ИС на базе ЭВМ необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Использовать аппаратные и программные модули, что:

• обеспечивает совместимость ВТ и ПО на разных уровнях;

• повышает эффективность функционирования логистических ИС;

• снижает их стоимость;

• ускоряет построение ИС.

2. Предусмотреть возможность поэтапного создания системы и ее развития по числу функций и количеству решаемых задач.

3. Четко устанавливать места стыка потоков, границы ответственности.

4. Заложить гибкость системы к специфическим требованиям применения.

5. Обеспечить приемлемость системы для пользователя на уровне диалога с ЭВМ.

Информационные технологии в логистике

Информационные технологии объединяют методы управления, техническое и программное обеспечение, телекоммуникации.

Для электронного обмена данными между пользователями в общемировом масштабе разработана концепция EDI – “Electronic Data Interchange”, используемая в телекоммуникационных каналах.

Основным глобальным стандартом в EDI является UN/EDIFACT, утвержденный ЕЭК ООН и ISO, который формирует однообразно построенные сообщения и заменяет традиционные бумажные документы на электронные файлы.

При доставке грузов автотранспортом используется обмен данными по глобальной спутниковой связи, что позволяет отслеживать все перемещения груза в реальном времени и передавать документы в электронном виде.

66. Склады: их виды и функции; факторы, учитываемые при выборе место под склад.

Склады – это здания сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.

Склады различаются:

• по размерам;

• по высоте укладки груза;

• по конструкции;

• по принадлежности и числу пользователей;

• по степени механизации и автоматизации;

• по типам обслуживающего транспорта;

• по ассортименту хранимых грузов и т.д.

Функции складов

• Временное размещение и хранение материальных запасов;

• преобразование материальных потоков;

• обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания.

Любой склад обрабатывает три вида материального потока:

• входной – разгрузка транспорта, проверка качества и количества;

• внутренний – перемещения груза внутри склада;

• выходной – погрузка транспорта.

Склады разного вида имеют разные функции:

- склады готовых изделий предприятий-изготовителей:

складирование, хранение, подсортировка, маркировка, погрузка;

- склады сырья и материалов:

приемка, выгрузка, сортировка, хранение, подготовка;

- склады оптово-посреднических фирм:

концентрация товаров, комплектация, организация доставки;

- склады торговли:

получение товаров, формирование ассортимента, снабжение торговых предприятий.

Выбор оптимального места расположения склада

Выбор производится, исходя из критерия минимизации суммарных затрат на грузоперевозки с учетом существующей транспортной сети при помощи следующих методов:

1. Метод полного перебора – может быть использован при небольшом числе пересекающихся магистралей. В условиях разветвленных транспортных сетей метод может быть неприемлем, поскольку число вариантов экспоненциально зависит от числа узлов.

2. Эвристические методы основаны на человеческом опыте и интуиции. Специалист выбирает интуитивно наиболее приемлемые варианты и просчитывает их на ЭВМ.

3. Метод определения центра тяжести физической модели обслуживаемой области (рис.7). По этому методу вырезают пластину по контурам, повторяющим границы обслуживания. В местах расположения потребителей закрепляют грузы, вес которых пропорционален величине потребляемого потока. Минимальным транспортным расходам соответствует центр тяжести модели.

4. Данный метод содержит ошибку, вносимую центром тяжести самой пластины, создающим мнимого потребителя. Ошибка будет тем меньше, чем меньше вес самой пластины. В методе не учитывается конфигурация дорог, поэтому реальное положение места под склад необходимо привязывать к сети дорог, конфигурация дорог, поэтому реальное положение места под склад необходимо привязывать к сети дорог.

67. Материальный запас, виды и назначение запаса; определение оптимального объема заказываемой партии.

Материальный запас – это находящиеся на разных стадиях сквозного материального потока изделия, ожидающие вступления в процесс личного или производственного потребления.

Наличие запасов сопряжено с расходами:

• замороженные финансовые средства;

• расходы на содержание специально оборудованных помещений;

• оплата труда специального персонала;

• постоянный риск порчи, хищения.

Отсутствие запасов сопряжено с потерями:

• потери от простоя производства;

• потери от отсутствия товара на складе в момент предъявления спроса;

• потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам и др.

Причины создания запасов

• Вероятность нарушения установленного графика поставок;

• возможность колебания спроса;

• сезонные колебания производства некоторых видов товаров;

• скидки за покупку крупной партии товаров;

• спекуляция;

• издержки, связанные с оформлением заказа;

• возможность равномерного производства и распределения;

• возможность немедленного обслуживания покупателей;

• сведение к минимуму простоев производства из-за отсутствия запасных частей;

• упрощение процесса управления производством.

Виды материальных запасов

Запасы делятся на два основных вида:

• производственные – запасы, создаваемые для производственного потребления;

• товарные – запасы готовой продукции.

Оба вида запасов делятся на запасы:

• текущие – обеспечивают непрерывность процессов между поставками;

• страховые – на случай непредвиденных обстоятельств поставок или спроса;

• сезонные – при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.

Определение оптимального размера заказа

Оптимальный объем заказываемой партии соответствует минимуму суммарных транспортно-заготовительных издержек на подачу заказов и расходов на хранение образующихся запасов за определенный период (рис. 11).

Суммарные затраты R складываются из следующих элементов:

1. Суммарной стоимости организации поставок (разработка условий, заключение договоров, организация транспортировки и т.д.)

A*S/P,

где А – стоимость подачи одного заказа, руб;

S – потребность в товаре за данный период, шт;

P – размер заказа, шт.

2. Цены заказываемого за данный период товара

S*C,

где C – стоимость единицы товара, шт.

3. Расходов на хранение запасов

I*P/2,

где I – затраты на содержание единицы запаса, руб.

Суммарные затраты:

R = A*S/P + S*C + I*P/2.

Отсюда:

- оптимальный размер заказа (формула Уильсона).

68. Системы управления запасами, их характеристики и особенности применения.

Система контроля запасов с фиксированным размером заказа

Нормируемыми величинами в этой системе являются:

- размер заказа (Р);

- пороговый уровень запаса, при достижении которого производится заказ (точка заказа);

- величина страхового запаса.

Величина запаса в точке заказа выбирается такой, чтобы в нормальной ситуации за время размещения и выполнения заказа (t) запас не опустился ниже страхового.

Величина страхового запаса выбирается такой, чтобы при заданной интенсивности потребления запаса не возникло дефицита в случае предусмотренного времени задержки поставки t¹.

Система применяется, когда:

• в результате отсутствия запаса могут возникнуть большие потери;

• издержки на хранение запаса значительны;

• стоимость заказываемого товара высока;

• имеется высокая неопределенность спроса;

• имеются скидки с цены в зависимости от величины заказа.

Система контроля запасов с фиксированной периодичностью заказа

Размер заказываемой партии Р определяют по формуле

Р = З_макс – (З_ф – З_t).

Система применяется в следующих случаях:

• условия поставки допускают различные по величине партии;

• расходы на размещение заказа и доставку сравнительно невелики;

• потери от возможного дефицита сравнительно невелики.

69. Логистический сервис, определение оптимального уровня сервиса.

Логистический сервис - это комплекс услуг, оказываемых в процессе поставки товаров.

Все работы в области логистического обслуживания можно разделить на три группы:

• предпродажные – формирование системы логистического сервиса, определение политики в сфере оказания услуг и их планирование;

• в процессе продажи товаров – обеспечение наличия товаров на складе, исполнение заказа, обеспечение надежности доставки, предоставление информации о прохождении груза;

• послепродажные – гарантийное обслуживание, рассмотрение претензий покупателей, обмен и т.д.

Формирование системы логистического сервиса предполагает выполнение последовательности действий:

1. Сегментация потребительского рынка на группы потребителей.

2. Определение перечня наиболее значимых для покупателей услуг.

3. Ранжирование услуг составленного перечня.

4. Определение стандартов услуг по отдельным сегментам рынка.

5. Оценка оказываемых услуг по уровню сервиса, стоимости и др.

6. Установление обратной связи с покупателями для обеспечения соответствия услуг их потребностям.

Уровень логистического сервиса

определяется как процентное отношение количественной оценки фактически оказываемого объема логистического сервиса (m) к оценке теоретически возможного объема логистического сервиса (M):

η = 100%.

Уровень сервиса (η) можно оценивать как отношение времени n фактически оказываемых логистических услуг к времени оказания всего комплекса из N возможных услуг:

,

где t_i - время на выполнение i-й услуги.

Определение оптимального уровня логистического сервиса

Расходы на сервис (F₁) растут экспоненциально при увеличении уровня сервиса (рис. 14).

Доходы от роста продаж при повышении уровня сервиса растут по S-образной зависимости. В начальной области продажи малы, поскольку продавец с допороговым уровнем сервиса не воспринимается рынком, при увеличении сервиса продажи начинают быстро возрастать, после чего наступает зона насыщения потребностей и дальнейший рост уровня сервиса эффекта не дает. Кривая потерь на рынке (F₂) имеет дополнительный характер к кривой роста продаж.

Оптимальный уровень сервиса на графике соответствует точке, в которой суммарные потери принимают минимальное значение.

70. Анализ запасов методом abc и zxy.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: "за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин", в настоящий момент более известного как "правило - 20 на 80". Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

• Первый шаг: Определить объекты анализа (Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.)

• Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт. и т.п.

• Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

• Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.

Рекомендуемое распределение:

• Группа А - объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров.

• Группа В - следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 50 % до 80 % от общей суммы параметров.

• Группа С - оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров.

Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации). Формула для расчета коэффициента вариации:

где, хi - значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период,

- среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа,

п - число периодов.

Коэффициенты вариации 20% и 0,2% позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения.

• Первый шаг: Определить объекты анализа (Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.)

• Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт. и т.п.

• Третий шаг: Определить период и количество периодов, по которым будет проводиться анализ. Неделя, Декада, Месяц, Квартал/Сезон, Полугодие, Год

• Четвертый шаг: Определить коэффициент вариации для каждого объекта анализа по приведенной выше формуле.

• Пятый шаг: Отсортировать объекты анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.

• Шестой шаг : Определение групп X, Y и Z.

Рекомендуемое распределение:

• Группа X - объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

• Группа Y - объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

• Группа Z - объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

Совмещение результатов АВС и XYZ анализа

В результате данного совмещения мы получаем 9 групп объектов анализа. По двум критериям степень влияния на конечный результат (АВС) и стабильность/прогнозируемость этого результата (XYZ). Это незаменимый инструмент для повышения эффективности системы товародвижения Вашей Компании.

71. Системы управления запасами с фиксированным размером заказа.

Возможны два варианта: фиксированным является только максимальных размер запаса или зафиксированы максимальная величина запасов и точка заказа.

1) Система с фиксированным максимальным уровнем запаса.

Условные обозначения: Зmax - максимальный уровень запасов; Зстрах - страховые запасы; Gi - заказ после i-той проверки;   - временная задержка между моментом подачи заказа и моментом его получения;  ' - интервал поступления заказа: временная задержка между первым поступлением и полным выполнением заказа (если запасы пополняются мгновенно, то  '=0 ); R - длительность временного интервала между проверками состояния запасов.

Максимальный уровень запасов Зmax (нат. ед.) рассчитывается по формуле:

где   - среднесуточный расход запаса или сбыт готовой продукции (нат. ед.).

Точка заказа в данном случае не рассчитывается; заказ подается в день проверки, если фактический размер запасов ниже максимального размера:   . Раз-мер заказа G (нат. ед.) определяется по формуле:

где Зфакт - фактический на момент проверки размер запаса (нат. ед.).

2) Система с фиксированными максимальным уровнем запаса и точкой заказа - система управления запасами с двумя уровнями или Ss-система. В данном случае по формуле (1) рассчитывается максимальный уровень запасов, а также определяется точка заказа.

Условные обозначения:

Tзаказа - точка заказа.

В соответствии с Ss-системой управления запасами, заказ подается, если выполняется условие Зфакт < Tзаказа. Тогда размер заказа G (нат. ед.) определяется по формуле (2).

71. Система контроля запасов с фиксированной периодичностью заказа

Системы управления запасами с фиксированным интервалов времени между заказами рекомендуются к применению, если:

издержки управления запасами незначительны и ими можно пренебречь, или издержки управления запасами вычислить невозможно;

поставщик запасов диктует периодичность и сроки поставки;

предприятие работает в условиях, когда использование (реализация) запасов очень неравномерны во времени, подвержены существенным колебаниям и не подда-ются планированию и прогнозированию.

истема управления запасами с фиксированной периодичностью предполагает поступление материала через равные, регулярно повторяющиеся промежутки времени (периоды проверки наличия запасов). При каждой проверке запасов определяют наличный остаток, после чего оформляют заказ, размер которого зависит от интенсивности потребления материалов. Размер заказа равен максимальному запасу за вычетом текущего уровня запасов в момент проверки материалов

где q – размер заказа;

qmax – максимальный уровень заказа;

qнал – фактический объем запаса в момент заказа (проверки материалов).

Заказываемое количество превышает экономичный заказ в случае, если фактический спрос выше ожидаемого. И наоборот, размер заказа будет меньше, если спрос на материал ниже ожидаемой средней величины. Таким образом, при использовании периодической системы регулирования запасов интервал времени между заказами остается постоянным, а размер заказа меняется в зависимости от интенсивности потребления, т.е. является переменной величиной. Схема

управления запасами при данном методе регулирования показана на рис. Система с фиксированным размером заказа

Достоинством рассмотренной системы является ее простота – регулирование осуществляется один раз в течение всего интервала между поставками. К числу недостатков системы относятся:

необходимость делать заказ даже на незначительное количество материала;

возникновение опасности исчерпания запасов при непредвиденном интенсивном их потреблении до наступления очередного момента заказа.

Поэтому система с фиксированной периодичностью заказа наиболее эффективна при небольших затратах материалов и равномерном их расходе.

73. Виды движения материальных ресурсов в производстве

Изготовление деталей в процессе производства, как правило, осуществ­ляется не штучно, а различными партиями, что позволяет сократить вспо­могательное и подготовительное время.

Поэтому обработку деталей можно осуществлять тремя способами или видами движения MP: последовательным, параллельным и параллельно-последовательным.

При последовательном виде движения каждая последующая операция начинается только после окончания изготовления всей партии предметов труда на предыдущей операции.

При таком виде движения получается наибольшая длительность про­изводственного цикла и соответственно снижаются все производные тех­нико-экономические показатели: использование производственной мощ­ности, объем незавершенного производства, величина связывания оборот­ных средств, себестоимость продукции и др.

Чтобы сократить длительность цикла и достичь непрерывности производ­ственного процесса, применяют параллельно-последовательный способ. Его сущность заключается в разделении всей обрабатываемой партии на транс­портные (передаточные) партии р. Подбор транспортных партий позволяет добиться непрерывности выполнения операций над партиями деталей, что обеспечивает возможность максимальной загрузки оборудования и рабочих.

При организации параллельно-последовательного движения возмож­ны два варианта сочетания операций: а) последующая операция продол­жительнее предыдущей; б) последующая операция менее продолжитель­на, чем предыдущая. Может быть и равенство операций.

В первом варианте максимальное сочетание операций можно получить, передавая первую транспортную (передаточную) партию (р) на по­следующую операцию сразу же после окончания работы над ней на пре­дыдущей. Все последующие транспортные партии будут пролеживать между этими операциями, ожидая освобождения следующего рабочего места (i + 1), при этом обеспечивается непрерывная работа на всех рабо­чих местах. Во втором варианте для обеспечения непрерывной работы на последующей операции (i + 1) необходимо ориентироваться на послед­нюю транспортную партию, определяя возможное время работы над ней на этой (i + 1) операции. Чтобы обеспечить непрерывную загрузку рабо­чих мест операции (i + 1), к этому времени необходимо закончить работу над всеми предшествующими транспортными партиями, осуществляя ее без перерывов. То есть необходимо следовать правилу, при котором если t_i > t_i+1, то согласования проводят по конечной детали комплекта, а если t_i < t_i+1 — то по начальной.

При этом сокращение технологического цикла на величину τ достига­ется за счет частичного запараллеливания работ на смежных операциях. Эта экономия может быть рассчитана по наиболее короткой из двух смеж­ных операций: t = (n -p)t_iкор.

Еще больше сократить технологический цикл можно, используя парал­лельный вид движения предметов труда по операциям, суть ко­торого заключается в том, что транспортные партии или отдельные детали передаются на следующие операции сразу после их обработки на дан­ной операции, что исключает прослеживание деталей. Однако по причине разной продолжительности отдельных операций на соответствующих рабочих местах образовываются простои оборудования и рабочих. Воз­никает проблема заполнения перерывов другими работами, что не всегда возможно, поскольку другая работа, как правило, требует переналадки оборудования.

Единственным вариантом, когда процесс идет непрерывно на всех рабочих местах, является тот, при котором продолжительности всех технологических операций либо равны, либо кратны друг другу. Кратность продолжительностей операций позволяет уравнять их путем увеличения на соответствующих операциях числа рабочих мест.

Поэтому параллельный способ обычно применяется в крупносерийном и массовом производствах поточного типа.

Последовательный вид движения используют в единич­ном и мелкосерийном производстве при технологическом принципе созда­ния цехов и участков, а параллельно-последовательный — в серийном и массовом производстве, а также в единичном и мелкосерийном в условиях гибких автоматизированных производств.

74. Календарный метод планирования материальных потребностей (стандарт системы mrp I)

Типовой календарный метод планирования MRP состоит из ряда логи­чески связанных процедур, правил и требований, переводящих производ­ственное расписание (план выпуска продукции) в последовательность тре­бований, синхронизированных по времени, и запланированных покрытий этих требований для каждой единицы материального ресурса, необходи­мого для изготовления изделия.

Задачами системы календарного планирования являются отыскание длины совокупного производственного цикла изготовления изделия, календарного времени опережения запуска в производство деталей или их закупки по отношению к срокам сборки сборочных единиц, определение зависимого спроса на детали и сборочные узлы, управление запасами незавершенного производства, планирование производственных операций, корректировка по мере необходимости производственного расписания. Система MRP решает три взаимосвязанные проблемы: что производить, в каком количестве и когда.

Данная система строится на основе заданного производственного расписания (сформированного по заказам потребителей и на прогнозе спро­са), которое определяет сроки и объемы производства конечного изделия

Затем система последовательно определяет время и необходимое ко­личество материальных ресурсов для удовлетворения потребностей про­изводственного расписания

Для расчета необходимы данные:

• о материальных ресурсах и спецификациях на изделие (состав изде­лия), содержащие всю требуемую информацию о номенклатуре и основ­ных параметрах сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т. п., которые необходимы для изготовления (сборки) изделия;

• о нормативных сроках изготовления каждого элемента или компо­нента изделия или длительности их производственного цикла;

• о нормах расхода материальных ресурсов на единицу изготавливаемой детали, сборочного компонента и готового изделия;

• о наличных запасах материальных ресурсов.

75. Удовлетворение потребностей «точно в срок» (jit, kanban).

Концепция «Точно вовремя» (JIT) относится к раз­ряду «тянущей», или «вытягивающей», системы (впервые была использована в Японии), в основу которой положен децентрализован­ный принцип управления материальным потоком, когда указания на на­чало производства поступают непосредственно от склада ГП или систе­мы сбыта предприятия. Обработка предметов труда на предыдущей ста­дии производственного процесса начинается по команде (по мере необходимости) от последующей стадии, и так по цепочке от последней до первой производственной операции. Процесс происходит в направлении, обратном движению материального потока. Концепция JIT ориентирована преимущественно на стабильный спрос, работу с минималь­ным уровнем запасов или вообще без запасов, что при значительном коле­бании величины спроса приводит к дефициту и сбоям в системе.

Исключить данный недостаток позволило использование нового ме­тода планирования МП и управления ими в производстве, разработанно­го на основе двух концепций RP и JIT, который носит название ОРТ (Optimized production technology — оптимизированная производственная технология). Другими недостатками JIT могут являться рост транспортных расходов и увеличение затрат на осуществление закупок.

В целом общие причины, способствующие популяризации концепции JIT, заключаются в возможности:

• минимизации запасов незавершенного производства (межоперацион­ных заделов);

• работы «с колес», т. е. без создания заделов и запасов;

• сокращения длительности производственного цикла;

• гибкого реагирования на колебания спроса на продукцию и измене­ния в потребительском предпочтении;

• уменьшения потребности в производственных и складских площадях;

• достижения небольших объемов производства и индивидуализации выпускаемой продукции;

• повышения общего качества;

• сокращения затрат на содержание запасов и т. д.

Для внедрения концепции JIT в практику работы предприятия необхо­димо соблюсти достаточно строгие требования, иначе система вовсе не бу­дет работать. К примеру, предприятиям США понадобилось 10—15 лет чтобы наладить «вытягивающую» систему на качественную работу, по­скольку для этого было необходимо:

• наладить скоординированную работу с поставщиками и потребите­лями с использованием современных средств связи;

• рационализировать структуру производственного процесса в на­правлении предметно-замкнутых участков и поточных линий;

• применять современные методы, технологии производства и про­мышленное оборудование (станки с ЧПУ, роботы и т. д.);

• точно соблюдать сроки поставок и уровень качества;

• внедрить современные информационные системы управления;

• подготовить высококвалифицированных рабочих-универсалов.

Реализация концепции JIT стала возможной благодаря использованию информационной системы KANBAN, что в переводе с японского означает «карточка». Механизм работы данной системы построен на том принципе, что все рабочие места предприятия должны снабжаться предметами труда (материальными ресурсами) только в количестве, необходимом для вы­полнения заданного им рабочим местом-потребителем заказа, и строго в оговоренный срок. В данном случае отсутствует жесткий производст­венный график, а все производство на каждом рабочем месте строится на основе заказа, поступающего с последующего рабочего места. Средст­вом передачи информации о потребностях и заказе является карточка KANBAN, которая реализована на бумажном или информационном носи­теле.