Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Г.С. Свиридова

Инновационный менеджмент

Практикум для студентов специальности

«Менеджмент организации»

Магнитогорск

2011

Практическая работа №1 Инновационный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности

Цель: рассмотреть и проанализировать на конкретных примерах миссии, цели и принципы функционирования инновативных компаний, объективные предпосылки инновационной деятельности.

Задание 1. Проанализируйте ситуацию и выполните задание.

«Трансформация Сыктывкарского ЛПК из технологического аутсайдера в передовую фирму»¹

В начале 1990-х гг. позиции Сыктывкарского лесопромышленного комплекса (ЛПК) можно было охарактеризовать как стабильные, но далеко не перспективные. Номенклатура выпускаемой продукции сводилась к пиломатериалам, второсортной бумаге для отечественной полиграфии, дешевым обоям и туалетной бумаге. Техническое осна­щение производства соответствовало требованиям вышеназванной продукции, которая выпускалась по государственным заказам, а рабо­чие получали стабильную заработную плату... В таком состоянии ЛПК «встретил» рыночные реформы начала 1990-х годов.

Первое, с чем столкнулось руководство Сыктывкарского ЛПК, — это указ о приватизации. Решение надо было принимать в срочном порядке: или приватизироваться самим, или ждать, пока приватизиру­ет кто-то со стороны. Сыктывкарцам предлагали приватизироваться по частям, то есть раздробить производство. Но руководство интуи­тивно почувствовало, как трудно будет договариваться с бывшими собственными подразделениями, если они станут самостоятельными фирмами с собственными интересами и амбициями.

В результате решили приватизироваться сами и целым предприя­тием. Но оставалась еще одна проблема — коллектив, который превра­тился в сообщество мелких собственников, способных в любой момент продать свои акции любому, кто даст хорошую цену. Часть акций упу­стили — около 25 % ушли в западные фонды, государственный пакет (15 %) купила австрийская компания. Однако контрольный пакет ос­тался в руках исполнительного руководства компании, что позволило топ-менеджерам занять пять из девяти мест в Совете директоров. Именно эта команда поставила перед собой новую цель — превратить аутсайдера в лидера отрасли.

Новые цели

В начале 1990-х гг. внутренний спрос резко упал, а на мировом рын­ке из всего ассортимента ЛПК спросом пользовалась лишь целлюло­за. К концу 1994 г. мировые цены на эту продукцию возросли почти в два раза, чем и решило воспользоваться руководство Сыктывкар­ского ЛПК. Однако выручку пустили не на удовлетворение сиюминут­ных интересов вкладчиков и рабочих, а использовали стратегически. Средства пошли на модернизацию производства. Новые бумагодела­тельные машины дали возможность последовательно переориентиро­ваться на новую номенклатуру, что было продиктовано рынком. Ком­пания стала производить газетную бумагу, упаковку «пюр-пак» для молочных продуктов и топ-лайнер (поверхностный слой гофротары). До того момента эти ниши были полностью оккупированы западными производителями. Бурный рост компьютерной и оргтехники спрово­цировал бум на офисную бумагу высокого качества. Компания начала и ее производство.

В целом было запланировано семь инновационных проектов, осно­ванных на модернизации производства, что требовало значительных инвестиций. В 1996 г. Сыктывкарский ЛПК получил связанный кре­дит Эксимбанка под правительственные гарантии. В результате ре­конструкции ЛПК стал первым по выпуску офсетной бумаги (35 % российского производства) и белому топ-лайнеру (45-50 %), треть­им по газетной бумаге (15 %). Выпуск офисной бумаги — 10 % рынка. Важным является тот факт, что современное оборудование позволило сделать производство гибким и менять ассортимент в зависимости от текущего спроса.

Другим направлением инновационной деятельности стала реорга­низация системы управления производством. Провели ревизию мате­риальных ценностей, ликвидировали все промежуточные склады, ком­пьютеризировали систему логистики. Непрофильные производства, и службы были выделены в отдельные подразделения.

Объемы производства росли, издержки снижались, но оставалась нерешенной еще одна задача — стабильность поставок сырья.