Структура витрат робочого часу керівників, фахівців та технічних виконавців (% загальних витрат)

Таблиця 3.2.

Види операцій, процедур	Керівники підприємств	Фахівці	Технічні виконавці
Інформаційні	30	60	80
Підготовка і прийняття рішень	30	25	20
Організаторська робота	40	15	-
Загальні витрати часу	100	100	100

В процесі реалізації функцій управління

Рис. 3.1. Зміст компетенції менеджера в процесі реалізації функції управління

Відповідальність – це зобов’язання виконати завдання і відповідати за його належне виконання.

Зобов’язання – очікуване від індивіда виконання конкретних вимог згідно до посади, яку він обіймає.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

! Повноваження завжди обмежені.
Вищий	В	ОБСЯХ ПОВНОВАЖЕНЬ
Середній	С		Внутрішні ОБМЕЖЕННЯ Зовнішні
Низовий	Н

Рис 3.2. Взаємозалежність між рівнем влади, обсягом повноважень та обмеженнями

3. Делегування: процес. Перешкоди. Право підлеглого на помилку.

Делегування полягає у передачі керівником окремим своїм підлеглим частини відповідних повноважень і відповідальності, які стосуються виконання тих чи інших завдань

НЕ ДЕЛЕГУЄТЬСЯ!

Рис. 3.3. Схема процесу делегування повноважень.

Умови делегування повноважень

1. Делегування на тривалий строк – цей факт повинен бути зафіксованим у посадовій інструкції як обов’язок працівника;

2. Тимчасове делегування – в цьому випадку можна обмежитися разовим дорученням.

Причини небажання керівників делегувати повноваження (за Ньюменом)

1. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку;

2. Страх ризику4

3. Перебільшення власних можливостей, тобто спрацювання принципу «Я це роблю ліпше»;

4. відсутність довіри до підлеглих;

5. Відсутність здатності керувати.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та її блокування (за Ньюменом)

1. Відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язувати проблему про можливу небезпеку;

2. Побоювання критики за помилки;

3. Відсутність необхідної інформації та ресурсів для виконання завдання;

4. Перевантаження роботою;

5. Невпевненість у собі;

6. Відсутність додаткових стимулів.

Види повноважень в управлінській діяльності

1. Лінійні:

• передаються безпосередньо до підлеглого і далі до інших підлеглих;

• делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством;

• дають узаконену владу.

2. Функціональні (штабні):

• делегується менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функцією.

Визначальні фактори ефективності лінійних повноважень

1. Єдиновладдя (коли свої повноваження керівник отримує від одного начальника);

2. Кількість працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові;

3. Обмеження норми керованості, тобто застосування регламентів.

Види функціональних повноважень щодо вироблення конкретних рекомендацій

1. Рекомендаційні –

2. Обов’язкові погодження –

3. Паралельні –

Відповідальність і повноваження викладається у положеннях про структурні підрозділи і у посадових інструкціях співробітників

Огляд документів, що встановлюють відповідальність та визначають обсяг влади

Таблиця 3.3.

Положення про структурний підрозділ	Посадова інструкція
Відображують правові питання взаємовідносин кожного структурного підрозділу з іншими ланками	Встановлює права і обов’язки спеціаліста відповідного структурного підрозділу
Розділи:	Розділи:
Загальні положення; Цілі та завдання; Функції підрозділу; Права; Організація роботи; Взаємовідносини з іншими підрозділами; Відповідальність.	Загальні положення (мета посади, порядок призначення та звільнення); Обов’язки; Права; Відповідальність; Взаємозв’язок; Взаємозамінність.