Система сбалансированных показателей и стратегические карты

К элементам сбалансированной системы показателей относят: карту задач; карту сбалансированных показателей и приборные панели для контроля.

Система Показателей — сравнительно новая технология. одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Сбалансированная система показателей была разработана для коррекции стратегии предприятия в зависимости от следующих аспектов:

аспект клиента (как клиенты оценивают предприятие)

внутрифирменный аспект (какие процессы могут обеспечить предприятию исключительное положение)

аспект инноваций и обучения (каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения)

финансовый аспект (как оценивают предприятие акционеры)

Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации. Это – элемент документации, ассоциируюшийся со Сбалансированной системой показателей (ССП), и в частности, со вторым поколением ССП, разработанным в середине 1990-х годов. Назначение стратегической карты в процессе разработке Сбалансированной системы показателей, а также ее важность в этом процессе подробно обсуждается в статье Лоури и Кобболда 

Расположение стратегических целей на стратегической карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.

GAP – анализ (анализ разрывов)

Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными «GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.

- определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;

- выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

- определение конкретных показателей стратегического плана;

- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

- разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:

1) определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;

2) определение расхождений по времени разработки продукта;

3) определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;

4) определение расхождений по качеству продукции.

GAP-анализ может использоваться при оценке готовности предприятия к внедрению системы экологического менеджмента согласно серии стандартов

Анализ цепочки ценностей и стратегическое управление затратами

Появление SCM (Strategic Cost Management – стратегического управления затратами) явилось результатом слияния трех основных тем, каждая из которых была заимствована из литературы по стратегическому управлению:

1. Анализ цепочки ценностей

2. Анализ стратегического позиционирования

3. Анализ факторов, определяющих затраты.

Цепочка ценности для любой фирмы, занимающейся любой деятельностью, - это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи, от исходного сырья до конечного потребителя.

4. В Анализе стратегического позиционирования роль анализа затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы выбирается фирмой. Согласно диаграмме Портера (Porter, 1980) по выбору основной стратегии, предприятие может выдерживать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация продукции). 

5. В Анализе факторов, определяющих затраты.

6. признано, что стоимость определяется или управляется многими факторами, которые влияют друг на друга сложным образом. Понимание поведения затрат означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих затраты, которое существует в каждой конкретной ситуации. На этом уровне обобщения, эта идея выглядит почти тавтологичной. Идея вряд ли кажется спорной или противоречащей интуиции, если не сопоставлять ее с преобладающими сегодня взглядами традиционного управленческого учета. В управленческом учете, себестоимость является функцией, прежде всего, только одного определяющего фактора, объема произведенной продукции.

Функционально стоимостной анализ

Функциона́льно-сто́имостный ана́лиз — метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между себестоимостью и полезностью^[Начало методу положили наработки советскогоинженера Ю. М. Соболева (поэлементный экономический анализ, ПЭА) и американца Л. Д. Майлса

Функционально-стоимостной анализ основывается на следующем утверждении: каждый продукт, объект и т. п. производится, существует для того, чтобы удовлетворять определенные потребности (выполнять свои функции). ФСА представляет собой эффективный способ выявления резервов сокращения затрат, который основывается на поиске более дешевых способов выполнения главных функций при одновременном исключении лишних функций. Достоинством ФСА является наличие достаточно простых расчетных и графических методов.

Достоинством ФСА является наличие достаточно простых расчетных и графических методов, позволяющих дать двойственную количественную оценку выявленных причинно-следственных связей. ФСА определяется как метод комплексного исследования функций объекта, направленный на оптимизацию соотношения между качеством исполнения заданных функций и затратами на их осуществление.

В основе ФСА лежит функциональный подход в отличие от наиболее распространенного в настоящее время при анализе затрат предметного подхода. При предметном подходе решается вопрос, как снизить затраты на элемент, узел, прибор или систему в целом. При функциональном подходе прежде всегорассматривается состав необходимых при эксплуатации оборудования или других объектов функций, задач, целей. 

Конечной целью ФСА является поиск наиболее экономичных с точки зрения потребителя и производителя вариантов того или иного практического решения

Стратегический анализ стоимости компании: затратный, рыночный и доходный подходы

Рост стоимости компании характеризует эффективность управления и правильность

выбранной стратегии. Основой для выбора стратегии и частью стратегического управления является стратегический анализ.

Рассмотрим понятие «стратегический анализ». В энциклопедии «Википедия» дано

следующее определение стратегического анализа (СА). СА («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. СА выступает в качестве ин-

струмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям

При оценке бизнеса будут учитываться только финансовые показатели деятельности

предприятия, отраженные в его официальной отчетности. Поэтому полученные результаты

не могут быть окончательными и полными, а выступают информацией к размышлению и яв-

ляются базой для принятия предварительного решения или решения о целесообразности

дальнейшего более глубокого и детального изучения интересующего бизнеса .

В оценочной практике бизнеса (стоимости предприятия) применяются три подхода:

1) доходный подход:

а) метод дисконтированного денежного потока;

б) метод прямой капитализации;

2) затратный подход:

а) метод чистых активов = рыночная стоимость активов – рыночная стоимость обя-

зательств;

б) метод ликвидационной стоимости;

3) сравнительный подход:

а) метод рынка капитала;

б) метод сделок;

в) метод отраслевых коэффициентов (соотношений).

Каждый метод предполагает определенную последовательность расчетов.

Основные показатели и стандарты оценки стоимости компании

Существуют различные подходы к понятию стоимости компании: – (Справедливая) рыночная стоимость (fair market value): наиболее вероятная цена, по которой объект может быть передан покупателю в условиях свободного рынка.  – Инвестиционная стоимость (investment value): цена объекта оценки для индивидуального инвестора, основанная на индивидуальных требованиях и ожиданиях. Определяется исходя из его доходности для конкретного лица при заданных инвестиционных целях. – Истинная (действительная) стоимость (intrinsic value) – цена, основанная на анализе всех фундаментальных фактов, отражающих суть бизнеса без учета «экстремумов». – Стоимость объекта оценки с ограниченным рынком: стоимость объекта, продажа которого на открытом рынке невозможна или требует дополнительных затрат (например, когда продавец не желает предавать огласке факт продажи объекта или когда объект не пользуется спросом) – Стоимость воспроизведения объекта оценки: сумма затрат на дату проведения оценки, необходимых на создание объекта, идентичного объекту оценки с применением идентичных материалов и технологий с учетом его износа (применяется для страхования имущества или определения нанесенного ущерба)  – Стоимость замещения объекта оценки: сумма затрат на дату проведения оценки на создание объекта, аналогичного объекту оценки с учетом его износа. Аналогичный объект – объект, обладающий максимально сходными с оцениваемым объектом качественными и количественными характеристиками, но созданный из современных материалов по современным технологиям (для страхования или определения нанесенного ущерба в случае, если невозможно определить стоимость воспроизводства объекта) – Стоимость объекта при существующем использовании: определяется исходя из существующих условий и цели использования объекта, например, при расчете эффективности использования собственности. Производится оценка стоимости при существующем использовании и сравнивается со стоимостью при альтернативном использовании (например, при сдаче в аренду, смене профиля предприятия). Стандарты стоимости Основные стандарты оценки бизнеса: – обоснованная рыночная стоимость; – обоснованная стоимость; – инвестиционная стоимость; – внутренняя (фундаментальная) стоимость.

Современные технологии и модели принятия стратегических управленческих решений

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Принятие управленческого решения представляет собой сознательный выбор руководителем одного из имеющихся вариантов или альтернатив действий, которые сокращают разрыв между текущим и будущим желательным состоянием организации. Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности любой организации, так как план — это набор решений по использованию ресурсов и для достижения целей организации^[1]. Он включает в себя множество разных элементов, но в нем обязательно присутствуют следующие элементы: проблемы, цели, альтернативы,

• решения.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:

• 1)      постановка задачи;

• 2)      построение модели;

• 3)      проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;

• 4)      применение модели;

• 5)      обновление модели в процессе исследования или реализации.

• Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.