2.3. Организационная культура ооо «Хилтон Ленинградская»

Для того, чтобы изменить ситуацию и наметить мероприятия, содействующие дальнейшему развитию системы управления персоналом в гостинице и повышения эффективности их работы, руководство предприятием решило выяснить у самих сотрудников, как они чувствуют себя в компании. С этой целью в январе 2012 г. в ООО «Хилтон Ленинградская» отделом кадров был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе на добровольной основе приняли участие 352 работника.

Первым вопросом сотрудники должны были отметить факторы, которые на их взгляд, еще недостаточно используются для повышения эффективности работы ООО «Хилтон Ленинградская». Полученные результаты приведены на рис. 10. Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно, является обучение персонала, за эту позицию отдали свои голоса - 44% участников опроса, вторым по важности стал ответ – карьеростроительство – 35% , чуть меньше пришлось на долю «корпоративности» - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «делегирование полномочий» - 23%, из чего следует сделать выводы, что в настоящее время, наиболее критичной проблемой является отсутствие разработанной в гостинице четкой политики развития и образования кадров.

Рис. 11. Структура ответов о недостаточно используемых факторах управления (допускалось более 1 ответа на вопрос)

Следующий вопрос был об удовлетворенности климатом, сложившимся в компании, мнение участников опроса сложилось следующим образом: удовлетворены полностью или частично только 24%, остальные 76% не удовлетворены климатом, сложившимся в коллективе. (рис. 12)

Рис. 12. Структура ответов сотрудников об удовлетворенности рабочим климатом

На вопрос «Считаете ли вы свой профессиональный уровень достаточным для своей работы?» получены ответы (см. рис. 13)

Рис. 13. Ответы персонала об оценке своего профессионального уровня

Вывод насторожил: только 18% работников оценивают свой профессиональный уровень как достаточный для выполняемой работы, 71% считают свой профессиональный уровень недостаточным.

Далее сотрудникам было предложено оценить по пятибалльной шкале уровень своей подготовленности к выполняемой работе. Структура ответов представлена на рис.14.

Рис. 14. Структура ответов персонала об оценке своего уровня подготовки

По итогам опроса был сделан следующий анализ: работники ООО «Хилтон Ленинградская» оценили свой уровень подготовленности по пятибальной шкале. На «5» свой уровень оценили 29% работников, на «4» - 27%, а самую большую группу составляют те, кто оценивает свой уровень на «3»; на «1» оценили свой уровень 2% работников, на «2» - 3%. То есть, самую большую группу составляют те, кто подтвердил неудовлетворенность своем уровнем профессиональной подготовки.

Далее работникам предложили оценить существующую систему подготовки, переподготовки и обучения кадров в ООО «Хилтон Ленинградская». Полученные ответы представлены на рис.15.

Рис. 15. Структура ответов об оценке существующей в ООО «Хилтон Ленинградская» системы подготовки, переподготовки и обучения кадров

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценили существующую в компании систему подготовки, переподготовки и обучения, как полностью отсутствующую 38%, 3% участников опроса оценили систему, как не эффективную, 12% считают действующую систему дополнительного образования достаточно эффективной, а 7% не готовы дать оценку.

Следующий вопрос: «Каким образом Вы повышаете свой профессиональный потенциал?» был посвящен исследованию методов личного профессионального развития персонала ООО «Хилтон Ленинградская».

Рис. 16. Структура ответов о методах личного саморазвития

Из ранее перечисленного, можно сделать вывод: существуют примерно две одинаковые группы сотрудников, которые занимаются личным развитием, 27% наблюдают за работой опытных сотрудников и используют их опыт в своей работе, 28% тех, кто читает специальную литературу, 18% для развития использует возможности сети Интернет, 9% учатся заочно в ВУЗах, а 20% ничего не делают для своего развития.

Выводы:

Анализ системы управления кадрами в ООО «Хилтон Ленинградская» позволяет сделать следующие выводы. Общая численность персонала составила в 2011 году 1145 человек, обеспеченность кадрами показала, что она составляет 98,8%, при этом существует текучесть.

Анализ качественного состава показал, что наибольшую долю в структуре персонала занимают работники в возрасте от 26 до 36 лет (в 2011 году – 38,5%) кадров. Наибольшую долю в структуре персонала занимали работники со средним специальным образованием (в 2009 году – 68%, в 2010 году - 53%, в 2011 году – 60%). В целом уровень персонала понизился. Наибольшую долю занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (в 2009 году – 28%, в 2010 году – 30%, в 2011 году – 26%). Наибольшую долю в структуре обслуживающего персонала занимают мужчины.

Анализ движения кадров гостиницы показал, что коэффициент постоянства кадров составлял в 2011 году - 87% и, что он понизился за 2 года на 1%, а по сравнению с 2010 годом значительно увеличился. В общем обороте кадров задействовано в 2011 году 25,4% от общей численности, то есть каждый 4-й. При этом общий оборот кадров остается очень высоким.

Наиболее частыми причинами увольнения из ООО «Хилтон Ленинградская» послужили отсутствие возможности должностного роста (26%), отсутствие возможности обучаться (19%), увольнение по личным причинам (12%), низкая заработная плата стала поводом для ухода для 16%.

Анализ системы управления позволил выявить положительные и отрицательные факторы управления персоналом гостиницы.

Положительными факторами управления персоналом следует назвать:

- систему адаптации персонала на основе наставничества, что является важным в условиях высокой текучести;

- наличие системы оценки кадров;

- наличие разработанной системы отбора в кадровый резерв;

- постоянный рост заработной платы

К отрицательным факторам системы управления персоналом можно отнести:

- низкий квалификационный уровень работников;

- отсутствие программ обучения работников всех категорий.

Проведенный опрос персонала подтвердил выводы, полученные аналитическим путем.

2.4. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом гостиницы ООО «Хилтон Ленинградская»

В результате анализа существующей системы управления персоналом гостиницы ООО «Хилтон Ленинградская», было выявлено отсутствие какой-либо системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации, обеспечивающей соответствие знаний, умений и навыков персонала текущим и будущим потребностям организации. Следовательно, для совершенствования действующей системы управления персоналом необходимо разработать специальную программу внутрифирменного обучения, что позволит сформировать процесс обучения с учетом целей и задач всей организации, стратегии ее развития, результатом которой должны стать:

1.Сформированная программа дополнительного обучения персонала организации ООО «Хилтон Ленинградская»;

2.Разработанное документационное обеспечение программы дополнительного обучения;

3.Повышение эффективности работы обученных сотрудников и повышение уровня удовлетворенности трудом;

4.Увеличение эффективности работы ООО «Хилтон Ленинградская» в целом, в частности, увеличение выручки от продаж.

В ходе дипломного проекта была разработана и предложена руководству гостиницы система обучения, учитывающая требования стратегического развития организации и условия внешней среды.

1. Постановка целей обучения ООО «Хилтон Ленинградская»

Считаем важным, что достижение целей по обучению персонала должно вносить вклад в реализацию стратегических целей организации и перспектив ее развития. Соответственно, главная цель обучения персонала – формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом личные целей сотрудников – это повышение профессионализма, должностной рост, улучшение материального положения. Цели обучения послужат ориентиром при выявлении потребности в обучении, а так же при определении видов обучения. Они позволят точно определить требования к обучающимся работникам, форму обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения. Поставленные цели служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

2. Анализ потребности в обучении может быть выявлен в результате процедуры аттестации.

3. Определение форм обучения.

Обязательной частью комплекса подготовительных мероприятий является определение содержания, форм и методов обучения. Они могут быть определены в соответствии со стратегией развития организации и персонала, а так же учитывая особенности выполняемых работ.

В ООО «Хилтон Ленинградская» предлагается ввести внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях с привлечением, как преподавателей-наставников — лучших специалистов предприятия, так и направлением на профессиональную переподготовку и повышение квалификации.

Основными методами обучения без отрыва от работы могут стать активное обучение, т.е. проведение конференций, семинаров, дискуссий, деловые игры, мозговой штурм. Это наиболее действенный способ помочь работникам в развитии способностей, путем помещения в реальные проблемные ситуации, где используются имеющиеся профессиональные знания, проводится обмен различными точками зрения, вырабатываются профессиональные, коммуникативные, управленческие навыки, а также развитие межличностных отношений.

В комплекс подготовительных мероприятий должны войти: составление учебных программ, определение группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и др.

В соответствии с количественной и качественной потребностями в обучении предлагается разработать программу обучения персонала ООО «Хилтон Ленинградская», направленную на производственное обучение работников всему процессу производства по этапам, а так же конкретным производственным операциям (повышение квалификации), вопросам организации работы производства.

Теоретическим материалом для программы обучения может послужить и практические примеры работы ряда успешных фирм.

3.Виды обучения проектной системы обучения.

Обучение в ООО «Хилтон Ленинградская» может быть как плановым, на основе проведенной оценки, с учетом заявок руководителей подразделений и утвержденным планом-графиком на квартал, который утверждается генеральным директором предприятия, так и внеплановым, которое может проводиться при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых видов услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и нормируется специальными решениями руководства. Кроме этого, возможно обучение по личной инициативе сотрудника при наличии мотивированного заключения руководителя подразделения. Это может быть осуществлено как в плановом, так и во внеплановом порядке.

4.Категории обучаемых.

Категории обучающихся сотрудников ООО «Хилтон Ленинградская» можно подразделить по уровням управления следующим образом:

• высшее руководство;

• среднее руководящее звено (руководители отделов и служб);

• работники управления;

• производственные рабочие.

По типу подразделений:

• основные;

• организационно-управленческие;

По имеющемуся уровню образования:

• базовое профильное;

• базовое непрофильное;

• специализированные курсы подготовки;

• другие формы подготовки и повышения квалификации.

Конечно, инициатива выдвижения сотрудника на обучение должна принадлежать во-первых, руководству ООО «Хилтон Ленинградская», если оно действительно планирует открытие новых направлений деятельности или введении новых услуг, товаров и понимает, что для этого необходимо пройти специальную подготовку соответствующему контингенту сотрудников; во-вторых, руководителю подразделения , если он думает о необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций; в-третьих, менеджеру по работе с кадрами на основании предварительной оценки.

В соответствии со штатным расписанием предлагается разрабатывать учебный план-график обучения персонала, согласно которому сотрудники организации направляются на обучение, с отрывом от работы. В связи с обучением работников с отрывом от работы могут возникнуть потери от их отсутствия. Для минимизации кадровых рисков, связанных с отсутствием обучающегося персонала на рабочих местах (потери рабочего времени), можно выбрать такой период времени, например, февраль-апрель, когда поток клиентов минимален и возможно проводить взаимозамещаемость отсутствующих сотрудников.

4. Разработка нормативно-правового обеспечения процесса обучения.

Для эффективного функционирования системы управления обучением персонала в рамках дипломного проектирования должно быть разработано «Положение об обучении персонала», которое бы регламентировало порядок управления системой обучения персонала в организации, а также закрепляло функции и ответственность по реализации программы обучения. В положении должны быть четко определены цели, задачи, принципы, методы, материальное и финансовое обеспечение системы управления обучением персонала.

Таким образом, обучение сможет содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей. Учитывая, что компания готовит кадры для себя, то вкладывая финансовые средства в обучение, она заинтересована в том, чтобы работник закрепился в компании, поэтому следующим этапом должно стать разработка критериев, по которым компания будет отбирать работников на обучение. Предлагаемые критерии отбора кадров на обучение представлены в таблице 5.

Таблица 5

Критерии отбора работников для обучения

Наименование критерия	Выраженность критерия
Степень мотивированности	отношение к работе уровень ответственности
Личностный потенциал	Работник, достиг «потолка» Обладает потенциалом для развития
Уровень подготовки	Имеет профильное высшее образование Имеет профильное среднее образование Не имеет профильного образования
Творческие способности	Имеется - отсутствует
Приверженность организации	работает менее 1 года работает от 1 до 3 лет работает от 3 до 5 лет работает свыше 5 лет

По окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе ООО «Хилтон Ленинградская», либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) сотрудникам необходимо будет отработать следующий период (таблица 6).

Таблица 6

Периоды обучения и отработки

	Краткосрочное обучение, продолжитель-ностью от 8 до 72 часов	Долгосрочное обучение, продолжитель- ностью от 73 до 500 часов	Долгосрочное обучение, продолжитель- ностью более 500 часов
Период отработки	6 месяцев	1 год	2 года

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) должны контролироваться и учитываться службой персонала ООО «Хилтон Ленинградская», в целях упорядочения и координации деятельности по обучению служащих, чтобы исключить дублирование, параллелизм, неоправданные финансовые, транспортные и временные затраты.

На основе этого службой кадров может быть создана специальная база данных «Подготовка кадров» с составлением «Паспорта подготовки специалиста», включающего в себя необходимые данные сотрудника (фамилия, имя, отчество, возраст, уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.), специальность по основному образованию, работу и обучение до поступления в ООО «Хилтон Ленинградская», должность и характер работы в ООО «Хилтон Ленинградская», характер, формы и сроки обучения за время работы в ООО «Хилтон Ленинградская», нахождение в резерве на выдвижение, личные пожелания в области профессионального роста, рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя служащего).

Анализ этих сведений позволит определять конкретные тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого служащего ООО «Хилтон Ленинградская», формулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

Программа обучения должна охватить все категории работников ООО «Хилтон Ленинградская», создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу, только тогда она станет эффективной, что позволит повысить производительность труда в ООО «Хилтон Ленинградская», уменьшить количество времени на выполнение работ, проектов, услуг, повысить сложность выполняемых заданий, качество выполняемых работ, улучшить имидж на рынке труда, будет способствовать развитию карьеры сотрудников.

Планирование карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился, а для России эти изменения особенно очевидны. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей.

Обязательным условием системы управления карьерным развитием является формирование действенной коммуникационной системы. В ООО «Хилтон Ленинградская» может использоваться публичное информирование о вакансиях, когда работники получают полную информацию о свободных местах, и о предстоящих перемещениях и продвижениях, она доводится до работников не менее чем за пять-шесть недель до объявления конкурса на вакансию, четко и ясно формулируются требования к вакантной должности и тогда каждый сможет иметь возможность попробовать свои силы.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления кадрами, их карьерой, оказать помощь руководству в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации. Внедрение стройной системы управления кадрами и их карьерой, положительно скажется на всей организации. Схема влияния управления и обучения работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 11.

Рис.11 Схема влияния системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации