49. Теория партисипативного управления. Практическая ценность теории.

 Основой этой доктрины является идея вовлечения в управление непрофессионалов . Американские социологи Дж . Коул и А. Горц являются  авторами идеи «производственной демократии »  ( партисипативное управление ), которая рассматривается как форма соучастия всех работников корпорации в принятии решений , затрагивающих  их  интересы . Работник в организации проявляет заинтересованность в том , как организована его работа , т.е. у него есть стремление участвовать в делах , связанных с его деятельностью , но при этом выходящих за рамки выполняемой им работы : желание работника собирать информацию   для   принятия   решения ; определять  приемы и способы   выполнения принятого решения ;  организовать свою работу ; осуществлять контроль за качеством и количеством выполненной им работы ; участвовать в совершенствовании деятельности организации ; иметь возможность самому формировать группу  и т.д.      Достоинствами партисипативного управления являются : ─ более глубокое понимание работником бизнес -процессов , протекающих в  организации ;

─  планы организации становятся личными планами работников ;  ─  усиливается личностное развитие работника : появляются новые навыки и знания ;  происходит раскрытие потенциала работников .  В настоящее время в США получили распространение следующие формы привлечения рабочих к управлению : управление трудом и качеством продукции на уровне цеха ; создание рабочих советов , в работе которых участвуют и менеджеры ;  привлечение   представителей   рабочих   в   совет   директоров корпораций . Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого выполнения производственных задач , распределенных дифференцированно , с учетом индивидуальных особенностей каждого работника . Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и производительности труда . При этом каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей , а как личность , требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода . Итак , работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника .

50.Классификация организационных структур управления. Сравнение бюрократических и адаптивных структур управления.

Организационная структура  – состав  (специализация), взаимосвязь и соподчиненность  самостоятельных  управленческих  подразделений  и отдельных  должностей  (звеньев), выполняющих  функции  управления  для достижения цели организации.

В  структуре  управления  организацией  различаются  линейные  и  функциональные связи. Линейные отношения возникают по поводу принятия и  реализации  управленческих  решений,  а  также  движения  информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.  Функциональные связи сопрягаются с теми или иными специфическими функциями  менеджмента  (производство,  сбыт,  персонал,  финансы).  В соответствии с этими связями используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного и функционального.  Полномочия  представляют  собой  ограниченное  право  использовать ресурсы  организации  и  направлять  усилия  некоторых  ее  сотрудников  на выполнение определенных задач.  Полномочия  линейных  руководителей  дают  право  решать  все  вопросы развития  вверенных  им  организаций  и  подразделений,  а  также  отдавать распоряжения,  обязательные  для  выполнения  членами  организации (подразделений). 

Полномочия  штабного  персонала  ограничиваются  правом планировать, рекомендовать,  советовать  или  помогать,  но  не  приказывать  другим  членам организации  выполнять  их  распоряжения.  Если  работнику  управленческого аппарата  определенной  функциональной  области  предоставляется  право принимать решения и совершать действия,  обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает функциональные полномочия.Основные  типы  организационных  структур  управления  можно разделить на бюрократические и адаптивные.

Нельзя сказать, что одна группа структур лучше другой. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие.

В  крупных  организациях используются  все  типы  структур,  т.  е.  для корпораций  характерны  множественные  структуры,  еще  называемые организационными структурами управления конгломератного типа.

Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления

Критерии сравнения	Бюрократические структуры управления	Адаптивные структуры управления
1.Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни иерархии определяются четко	Размытость иерархии. Уровни управления четко не определяются
2. Развитость вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развитые вертикальные субординационные связи	Хорошо развитые горизонтальные связи кооперации и координации
3. Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический (один менеджер может быть в разных проектных работах)
4. Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая формализация правил и процедур
5. Характер принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений
6. Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широкое определение обязанности, права и ответственность
7. Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности, жесткое и постоянное закрепление функций	Широкая специализация деятельности, временное закрепление функций за группами.
8. Характеристика отношений персонала компании	Формальные отношения, имеющие официальный характер	Неформальные отношения, имеющие личностный характер(быстрый доступ к информации, высокий уровень доверия