3 Основные стратегии развития организации

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она должна достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не другую стратегию.

3.1 Типология стратегий по Портеру

Совокупность деловых стратегий составляют основу для корпоративной стратегии. В основе классификации деловых стратегий лежит идея, что каждая стратегия базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться этого конкурентного преимущества, организации необходимо выработать свою конкурентную или деловую стратегию, т.е. речь идет о связи между теорией конкурентных преимуществ и стратегическими целями организации.

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одно стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой – на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены.

Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 1):

• лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

• дифференциации;

• фокусирования на издержках;

• фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Вся отрасль	1 Стратегия лидерства в издержках	2 Стратегия дифференциации продукции
Конкурентный охват (или стратегическая цель)
Сегмент рынка	3(а). Стратегия фокусирования на издержках	3(б). Фокусирования на дифференциации продукции
	Низкие издержки продукции	Дифференциация (или уникальность продукта с т.зр. покупателей)
	Конкурентное преимущество

Рисунок 1 - Три общие (базовые) стратегии (по М. Портеру)

Стратегия дифференциации. Целью этой стратегии является придание продукту – товару отличительных (уникальных) свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов. Однако в настоящее время принято говорить о следующих видах дифференциации: продуктовой, сервисной, персонала и имиджа. Во всех случаях речь идет о придании различными путями отличительных свойств товара:

• продуктовая – предполагает предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. В основе этой дифференциации лежит товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров;

• сервисная – предполагает предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность, надежность поставок, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);

• дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем у конкурентов (широко сочетается с сервисной дифференциацией);

• дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов (влияние торговой марки, рекламы и т.д.).

Стратегия лидерства по издержкам – в центре внимания этой стратегии находятся низкие издержки по сравнению с конкурентами. Это формирует эффективную защиту против 5-ти конкурентных сил (модель М. Портера). Однако эту стратегию характеризуют как агрессивную, направленную на достижение жесткого контроля всех видов расходов. При этом компания постоянно испытывает опасения по отношению к действиям конкурентов; она требует оптимального от организации размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществление контроля накладных расходов и других постоянных издержек.

Стратегия фокусирования (или узкой специализации) – предполагает специализацию на нуждах одного сегмента или конкурсной группы покупателей без стремления захватить весь рынок. Цель ее – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциация, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента.

Следует обратить внимание на тот факт, что существующая классификация деловых (конкурентных) стратегий по М. Портеру получила свое развитие и дополнена:

• стратегией первопроходца;

• стратегией синергизма

Стратегия первопроходца (раннего выхода на рынок) означает, что организация первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечит устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста организации. преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данноц территории или на новом рынке. Почем новые рынки могут появляться в результате создания новых технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, является следующее:

• данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств – продуктовых, технологических, организационных;

• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

• его проще завоевать, чем сохранить;

• при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, т.к. в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать  (от лат. extrā — вне, снаружи, за, кроме и лат. polire — приглаживаю, выправляю, изменяю, меняю) в будущее установленные в прошлом тенденции.

Стратегия синергизма (явление в деловой практике, означающее, образно говоря, что 2+2>4; по сути, синергизм означает переход количества в новое качество) – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес - единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Это стратегия развития.

Эти стратегии (первопроходца и синергизма) является уточняющими по отношению к базовым конкурентным стратегиям.

Пример конкурентных стратегий в автомобильной промышленности приводит Дж. Томпсон. Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества.

Низкие издержки Тойота	Дифференциация Дженерал Моторс
Фокусирование издержек Хундаи	Фокусирование дифференциации БМВ Мерседес

Рис. 2 - Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 80-х — начало 90-х годов)

В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от £ 4800 до 20 500. Фирма Hyundai известна во всем мире производством малых автомобилей по низкой стоимости (Pony 1,3 и Pony 1,6). Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.