42. Построение инновационных коммуникаций в организации. Инновационная мобилизация персонала.

Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить инте­рес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда «снизу» по каналам «горячей связи» поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в «коммуни­кативном пространстве» руководителей подразделений и подсказы­вающая, как это можно преодолеть. Банк таких инициатив дает воз­можность быстро реагировать на изменения внешней среды, являясь гарантом конкурентоспособности фирмы.

Классическая инновационная программа, которая может войти в теорию отечественного менеджмента, была разработана в 1980-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В.И. Угаровым. В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощ­рительные формы и методы стимуляции инициативного и ответст-енного делового поведения. На предприятии была создана система аводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль — производ-тву!» уже было подвигом ее авторов, разработ­чиков и организаторов. Основными ее организационными прин­ципами были следующие: подотчетность советов ПМП снизу до­верху; конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнения; учет поданных, принятых и внедренных предложе­ний; расчет оценочных коэффициентов по этим критериям. Экономическая мотивация работников — их внутренний отклик на стимулы — успешно сочеталась с организационными формами работы по упорядочению этой системы. Это проявлялось в посто­янных беседах руководящего персонала предприятия с работника­ми, в постановке им задач по преодолению возникающих проблем.

Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупре­ждала о возможных потерях, обучала персонал методам и приемам «расшитая узких мест». Успех во многом зависел еще и от того, в какой мере руководители могли переориентироваться на инновационный стиль руководства, поскольку система формировала личность руководи-теля-инноватора, отбраковывая тех, кто не мог в нее «вписаться».

Инновационная мобилизация персонала предполагает реализацию ряда условий. Во-первых, глава фирмы должен иметь команду единомышленни­ков в центральном офисе холдинга, которая могла бы стать «локо­мотивом» мотивационной мобилизации всего персонала в реализа­ции ключевых факторов успеха. Во-вторых, вся команда топ-менеджеров должна иметь визуализи­рованные представления о том, что происходит в каждом рыночном сегменте каждой «дочерней» фирмы_т холдинга, причем в динамике. В-третьих, вся команда должна уметь владеть инструментарием отработки траекторий развития холдинга, т.е. формировать и нара­щивать определенные конкурентные преимущества (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; относительные и абсолютные) в тех или иных рыночных сегментах под те или иные стратегии.

В-четвертых, важно отслеживать темпы развития отрасли, това­ра или услуги, спроса на них, изменения конкурентной среды по тем критериям, которые дают возможность более или менее опре­деленно позиционировать холдинг на рынке.

В-пятых, важно представлять также и то, какие ключевые ком­петенции следует развивать топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и специалистам подразделений, чтобы достойно отвечать на вызовы конкурентной среды в тех или иных рыночных сегментах.

В-шестых, головной ценностью должны стать представления о том, что обеспечение всему персоналу холдинга долговременной га­рантии занятости возможно только в том случае, если все станут клиентоориентированными, работая на удовлетворение потребностей покупателей услуг и товаров, которые необходимо периодически отслеживать в той мере, в какой растет конкуренция.

В-седьмых, для того чтобы обеспечить инновационную мобилиза­цию персонала, необходимы серьезные успехи в формировании порт­феля заказов, если фирма работает по этой маркетинговой схеме. А значит, важна особая подготовка сейлз-менеджеров, которые напря­мую работают с потенциальными заказчиками, обеспечивая «заделы» на будущее.

43. Потенциал орг.поведения.

44. Формирование маркетинговой соц-культ.среды

45. Типы поведения при взаимодействии с клиентами. Управление поведением и формирование имиджа организации.

46. Типы поведенческого маркетинга (см 45 вопрос). Стадии.

Поведенческий маркетинг — это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.