Тема. Диспетчирование производства.

1. Сущность и задачи производственного диспетчирования.

2. Организация работы диспетчерских служб.

№ 1. Сущность и задачи производственного диспетчирования.

Диспетчирование – это непрерывный централизованный контроль и оперативное регулирование хода производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения плана выпуска продукции.

Диспетчирование включает:

1. непрерывный учет фактического хода работ по выполнению установленного плана;

2. принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плана;

3. выявление и анализ причин отклонений;

4. координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства;

5. организационное руководство оперативной подготовкой всего необходимого для выполнения сменно-суточных заданий и календарных графиков.

Необходимо, чтобы диспетчерская служба базировалась на разработке обоснованных программ и работа осуществлялась на базе точной и своевременной информации.

Содержание диспетчирования:

А) в серийном производстве объектами контроля являются: 1) сроки запуска и выпуска партии деталей и сборочных единиц; 2) состояние складских заделов; 3) степень комплектной обеспеченности сборочных работ, графиков межцеховых подач или графиков комплектования изделий с учетом норм опережений.

Б) в массовом производстве объектами контроля являются: 1) соблюдение установленных ритмов работ поточных линий и норм заделов на всех стадиях производственного процесса. Контроль осуществляется применительно к суточным и часовым графикам.

В) в единичном и мелкосерийном производстве объектами контроля являются: 1) сроки выполнения работ по отдельным заказам. Контроль осуществляется применительно к цикловым и сетевым графикам.

Важнейшим условием бесперебойного выполнения заданий является своевременная и комплексная техническая подготовка производства. Поэтому диспетчерское руководство должно осуществлять увязку работы подразделений технической подготовки производства, а также руководить комплектованием технологического оснащения.

Регулирование хода производства не должно осуществляться по отклонениям как это существует в настоящее время на многих предприятиях. Регулирование по отклонениям не является эффективным, поскольку ему не свойственен профилактический характер. Такое направление требует больших материальных затрат.

Более эффективным является направление, которое сводится к созданию производственных условий, обеспечивающих выполнение плана-графика в течение всего планового периода (предупреждение). Обеспечение ритмичного хода производства достигается предупреждением, а в случае обнаружения нарушений – быстрым устранением в ходе производства. А это зависит от плана регулирования. Так, например, на автомобильных предприятиях шаг регулирования равен одному году.

Шаг регулирования включает:

- время ожидания;

- получения;

- обработки информации;

- анализа полученных результатов;

- принятия решения.

Один из путей повышения эффективности регулирования – автоматизация сбора, обработки и выдачи информации с помощью АСУ.

№ 2. Организация работы диспетчерских служб.

Уровни ОПП

На предприятии существует следующая структура подразделений, которая занимается ОП.

На высшем уровне управления задачи ОПП решаются в производственно-диспетчерском отделе (ПДО)

В состав ПДО входят:

• начальник (он же главный диспетчер предприятия)

• сменные и старшие диспетчеры

• экономисты

• плановики

На среднем уровне управления (управление цехами) задачи ОПП решаются в производственно-диспетчерском бюро каждого цеха (ПДБ)

В состав ПДБ входят:

• сменные плановики цехов

• плановики

• диспетчеры цехов

На низшем уровне управления задачи ОПП решаются планово-управленческим персоналом участков, к которому относятся:

• старшие мастера

• сменные мастера

Т.о. ОП осуществляется на заводском и внутрицеховом уровнях.

В задачи заводского планирования входят:

- определение количества и времени передачи по планируемым позициям (деталям, сборочным единицам и изделиям) из цеха в цех по месяцам и кварталам.

В задачи внутрицехового планирования входит :

- определение места и сроков начала и окончания обработки каждой операции, их групп или деталей в целом

- составление календарного плана на месяц, декаду, сутки и смену

ПДО состоит из группы диспетчирования и диспетчерского бюро. Диспетчерское бюро возглавляет главный диспетчер, которому подчиняется центральный диспетчерский пункт завода (ЦДП) и группа диспетчирования цехов основного производства.

Текущий контроль и регулирование хода производства осуществляется аппаратом ЦДП (старший диспетчер, сменный диспетчер, техники-операторы). Персонал ЦДП следит за выполнением планов-графиков в текущие сутки, осуществляет контроль всех служб завода за соблюдением срока выполнения работ, связанных с текущим ходом производства.

Старший диспетчер ЦДП выявляет в цехах состояние объектов производства, выполнение планов-графиков, принимает меры по устранению отклонений, регулирует ход выполнения аварийных работ, подготавливает диспетчерские совещания.

Сменный диспетчер ЦДП контролирует и регулирует ход производства, рассматривает взаимные претензии цехов и служб, составляет сводки невыполненных распоряжений и претензий, контролирует использование оборудования и рабочей силы.

Техник-оператор ЦДП принимает и передает приказы и распоряжения руководства завода, касающиеся текущего выполнения производственной программы, принимает запросы и претензии цехов и отделов, осуществляет поиск на территории завода руководителей цехов и служб.

Группа диспетчирования цехов основного производства состоит из ведущих инженеров и диспетчеров-кураторов, закрепленных за выпускающими и обрабатывающими цехами. Группа диспетчирования осуществляет подготовку и реализацию мероприятий по предупреждению намечающихся отклонений от запланированного хода производства, осуществляет координацию производственных связей между цехами, цехами и службами, а также организацию непрерывного контроля за материальной и технической подготовкой производства.

Работу диспетчеров-кураторов контролирует ведущий инженер. В его функции также входит контроль за состоянием заделов на складе готовой продукции, готовых деталей, подготовка диспетчерских совещаний и контроль за ходом комплектации изделий, сборочных единиц цехов.

Тема. Система производства «Точно в срок»

1. Концепция системы

2. Выпуск изделий мелкими партиями

3. Эффекты или выгоды от применения системы

№1. Концепция системы.

Основная цель системы – снижение издержек и повышение эффективности предприятия в целом. Она помогает увеличить норму оборота капитала (общий объем продаж, стоимость ОПФ), эта система повышает общую эффективность работы фирмы.

Идея системы: производить и поставлять готовые изделия к моменту их реализации; комплектующие узлы – к моменту сборки готовых изделий; отдельные детали – к моменту сборки узлов; и материалы – к моменту изготовления детали.

Такой способ организации производства, когда производственные запасы и объёмы поставок приближаются к 1-це, т. е. по сути осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.

Эта система включает в себя:

- систему управления производственными запасами;

- инструмент регулирования объёма отходов и уровня качества;

- метод оптимальной расстановки оборудования;

- способ синхронизации поточных линий;

- механизм включения работников в производственную структуру, создание у них заинтересованности в результатах труда.

№ 2. Выпуск изделий мелкими партиями

Если заказывать материалы, комплектующие узлы более крупными партиями, то средний объем производственных запасов и издержки по их содержанию возрастают (издержки по хранению, заработная плата работников и т.д.). Поэтому, если экономить на издержках, то следовательно, следует заказывать более мелкими партиями комплектующие, но делать это чаще.

Однако, более частые заказы приводят к дополнительным издержкам по наладке оборудования, возникает конфликт между финансовым отделом и производственным (см. ранее по тексту). Здесь необходимо опять вернуться к оптимальному размеру партии.

Традиционно, размер партии можно найти по известной формуле. Графическое представление следующее:

Однако, японские специалисты предложили отказаться от некоторых выводов, связанных с определением оптимального размера партии:

- издержки по наладке и по содержанию запасов – 2 вида наиболее очевидных затрат. Но от размера партии существенно зависит уровень качества, производительность труда, величина брака и степень заинтересованности и ответственности рабочих;

Издержки по наладке

оборудования

Издержки на

содержание запасов

Opt количество деталей в партии

- издержки по наладке поддаются изменению: для некоторых видов оборудования Японские компании добились сокращения времени наладки до величины меньшей, чем 1 минута – «наладка в 1-но касание», «единичная наладка». В Японской промышленности распространена практика переделки оборудования в целях быстрой наладки. Часто организуется производство оборудования самой компанией. Такое оборудование узко специализировано, мобильно и дёшево. Многие станки вообще не требуют наладки.

- издержки, связанные с организацией на поставку узлов, материалов, существенно снижаются. Одним из методов сокращения издержек по организации поставок является упрощённая процедура закупок материалов и узлов. Например:

- размещение общего заказа на поставку многих партий;

- непрерывные закупки без образования запасов;

- заключение контракта с постоянными поставщиками;

- составление списка надёжных поставщиков и поставка на небольшие суммы.

Затраты на наладку Издержки по содержанию запасов

Постоянные издержки

(затраты на техническую подготовку

производства и управление

материальными ресурсами)

1 2 3 поштучное производство количество деталей

№ 3. Эффекты или выгоды от применения системы

1. Повышение качества продукции.

При производстве продукции мелкими партиями количество брака снижается. Если рабочий изготавливает только одно изделие и сразу передает его следующему рабочему, он будет сразу поставлен в известность, если деталь окажется бракованной. Таким образом, бракованная деталь выявляется немедленно, исключается выпуск крупных партий продукции с высоким процентом бракованных деталей.

2. Эффект заинтересованности.

Метод «точно в срок» вынуждает рабочего более осознанно относиться к своему труду. Вырастает степень осознания рабочим причин возникновения дефектов.

3. Эффект повышенной ответственности.

4. Отказ от резервных запасов.

Японцы перевернули принцип управления запасами, требующий поддержания страховых заделов. Японцы отказались от страховых заделов. Вместо того, чтобы в случае возникновения перебоев в работе использовать страховой задел, японские управляющие намеренно предоставляют рабочим возможность испытать на себе последствия простоя. В результате производственный персонал во главе с мастером принимается за выявление причин остановки производства. Вследствие этого снижается площадь складов, численность складского персонала, нет надобности в контроле за расходованием сырья, запасов.

5. Эффективность производства:

   1. снижение размера партий;

   2. снижение запасов и расходов;

   3. снижение косвенных издержек по содержанию запасов;

   4. снижение потребности в складских помещениях ,транспортных средствах;

   5. мелкая партия – от 1до 10 деталей.

Система «КАН БАН» - это средство осуществления системы «Точно в срок»: это информационная система, позволяющая оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства.

34