Портфель продукции организации

Анализ портфеля продукции организации связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых организацией. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для организации стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в организации, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

Реализация стратегии

Реализация стратегии является заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

2. Разработка организационной структуры.

3. Выбор системы управления организацией.

4. Политика организации.

5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

Контроллинг в стратегическом управлении организацией

Контроллинг – это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Суть системы контроля – «Контроллинг» – в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

Термин «контроллинг» зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х на постсоветское пространство.

В определении термин объединяет две составляющие:

1. Контроллинг как философия

2. Контроллинг как инструмент:

• контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе;

• контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно – аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Области контроллинга в организации:

Генеральное целевое планирование – показатели планирования и контроля.

Стратегическое планирование – инвестиционные расчеты, функционально-стоимостной анализ.

Оперативное планирование – планирование программы, имитационное моделирование.

Сбыт, производство, снабжение – расчеты результатов сбыта, стоимостной анализ.

Финансовый и управленческий учет – анализ производственного результата.

Планирование и контроль по местам возникновения затрат – ревизия и другие управленческие функции.

Контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

1. Стратегический контроллинг;

2. Оперативный контроллинг.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;

• анализ конкуренции;

• анализ ключевых факторов успеха;

• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

• анализ затратообразующих факторов.

На основе проведенного анализа формируется портфель стратегий фирмы, из которого ее руководство должно сделать свой выбор дальнейшего развития бизнеса. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы.

Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.

Инструменты стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

1. «Собственное производство – поставки со стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.

2. Анализ конкуренции. Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества организации.

3. Логистика. Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей.

4. «Портфельный анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот – расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером.

6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды организации, анализа ее конкурентов.

7. Разработка «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный).

Инструменты оперативного контроллинга. Главной целью этого вида контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты–прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Для современных предприятий целесообразно использование следующих инструментов контроллинга:

• анализ величин в точке безубыточности;

• метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом);

• анализ возникающих на предприятии узких мест;

• методы расчета инвестиций;

• «кружки качества»;

• анализ скидок;

• анализ областей сбыта.