Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Общий стратегический план – это программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени.

Этап 1. Определение миссии организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Этап 2. Формулирование целей организации. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Этап 3. Оценка и анализ внешней среды. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Этап 4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Этап 5. Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия сокращения выбирается, если уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего – продажа некоторых подразделений или видов деятельности.

3. Сокращение и переориентация используется для сокращения части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

4. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Этап 6. Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

1. Риск – определение приемлемого уровня риска.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев - часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.

Этап 7. Реализация стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели – как – рассматривается только в общем смысле: каким бизнесом занимается организация. Руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика – краткосрочные стратегии, согласующиеся с его общими долгосрочными планами.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени и необходима для того, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Этап 8. Оценка стратегии. Проводится путем сравнения результатов работы с целями, оценка должна проводиться системно и непрерывно.