1 Не способен принимать самостоятельные решения

2 Принимаемые решения далеко не всегда оказываются верными

3 Способен принимать грамотные решения в некритических ситуациях

Способен быстро принимать грамотные решения в некритических ситуациях

4

Способен быстро принимать грамотные решения в любых ситуациях

5

Рисунок 26.3.  Пример описательной шкалы

Номинальная шкала используется в том случаи, если оцениваемый показатель достаточно хорошо описываются понятиями:

• очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо;

• постоянно, часто, иногда, редко, никогда, и др.

Пример рис. 26.4.

Оцениваемый показатель: Пунктуальность

5

4

3

2

1

Очень низкая

Низкая

Очень высокая

Высокая

Приемлемая

Рисунок 26.4.- Пример номинальной шкалы.

Шкала рейтингов поведенческих установок по своей сути напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности.

Пример рис. 26.5.

Оцениваемый показатель: Преобладающий стиль руководства

Ситуация: Получение срочного задания

1 Единолично вырабатывает план действий и сам его реализует, иногда обращаясь к подчиненным

2 Единолично вырабатывает план действий и ставит перед подчиненными конкретные задачи

3 Единолично вырабатывает план действий, затем доводит до подчиненных суть задания и их задачи

Доводит его до подчиненных, просит их предложить пути решения, план действий вырабатывает единолично

4

Доводит его до подчиненных, просит их предложить пути решения, совместно вырабатывается план действий

5

Рисунок 26.5.  Пример шкалы рейтингов поведенческих установок

Методы групповой оценки, дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Само ранжирование  это процесс упорядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последовательное ранжирование.

Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между сотрудниками. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения работников.

1. Если среди сотрудников нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. нет эквивалентных, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка. Обозначается как или , где A_i, A_j  сотрудники. В результате сравнения всех сотрудников по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность , где сотрудник с первым номером является наиболее предпочтительной из всей совокупности, сотрудник со вторым номером менее предпочтителен, чем первый, но предпочтительнее остальных и т.д.

В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:

r₁ = f(А₁) = 1; r₂ = f(А₂) = 2; ...r_n = f(А_n) = n

или наоборот:

r1 = f(А1) =n; r2 = f(А2) = n-1; ...rn = f(Аn) = 1.

Числа r₁ ,r₂... ,r_n называются рангами.

2. Если, по мнению руководителя, среди сотрудников есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

.

Работники А_3,,А₄ ,А₅ эквивалентны между собой, а работники А_n-1,А_n  между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных сотрудников определяется одинаковым числом, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами. Пусть, например, в нашей последовательности при n=10 ранги сотрудников А₃,А₄,А₅ будут r₃=r₄=r₅=(3+4+5+)/3=4, а r₉=r₁₀=(9+10)/2= 9,5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.

Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком такого ранжирования является сложность упорядочения белее 78 сотрудников и практическая невозможность работать с более чем 15 сотрудниками, что представляет собой крупную производственную бригаду или отдел учреждения. Если число работников столь велико, то используется метод попарного ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритмы.

1. Каждый сотрудник сравнивается последовательно со всеми остальными. Результатом сравнения сотрудников A_i и A_j является одно из трех отношений предпочтения:

, A_i A_j, или .

2. В зависимости от результатов сравнения определяются величины

, i,j=

3. Полученные величины a_ij заносятся в таблицу, аналогичную таблице 3.15.

4. Выбор работника с наибольшим рангом. В примере - сотрудник А₃.

Таблица 26.1

Пример попарного сравнения четырех альтернатив

	A1	A2	A3	A4	Ранг сотрудника
А1	1	1	0	0	2
А2	0	1	0	0	1
А3	1	1	1	1	4
А4	1	1	0	1	3

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций. Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников организации. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на его здоровье, морально-психологическом климате в коллективе и результатах работы организации. В результате анализа получаемых данных рассчитываются различные показатели (использование рабочего времени, повышение производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в настоящее время применяются на предприятиях Республики с разной степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу, непрерывным процессом.