Проблемы повышения организационной культуры

Анализ особенностей организационной культуры показывает, что организационная культура формируется под воздействием таких факторов, как тип организационной структуры; размеры, возможности и сферы деятельности организации, выбранная стратегия, степень риска, скорость обмена информацией с внешней средой и др.

Сильная организационная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую организационную культуру.

Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать руководитель – это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где ценности четко сформулированы, есть организации, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Организации с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Организационная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит организационная культура.

Факторы, определяющие культуру организации

Основными факторами, влияющими на культуру организации, являются: история создания организации и форма собственности, размер, технология, окружение, ментальность общества, персонал.

История создания организации и форма собственности во многом определяют ее культуру. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организация была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появиться элементы культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптивными, что приводит к культуре задачи.

Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой.

Технология поточного и крупносерийного производства, требующие больших капиталовложений и достигающие экономического эффекта при массовом производстве, в большей степени соответствует культуре роли. Мелкосерийное или единичное производство подходят для культуры власти или задачи. Но если в единичном производстве создаются сложные изделия, для изготовления которых необходим труд большого числа людей, то наиболее значимое воздействие на культуру начинает оказывать размер, и культура роли становится преобладающей.

Соответствие культуры организации внешнему окружению. Если внешняя среда является более или менее стабильной, то для организации более подходит культура роли. При изменении внешней среды (технологической, конкурентной) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней среды требует кардинальных, революционных преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для этого больше всего подходит культура власти. Наиболее наглядный пример в этом плане – Ли Яккока и его преобразования в компании Крайслер. После проведения кардинальных преобразований вновь наступает время проектов и культуры задачи, а затем – культуры роли.

Влияние ментальности общества на культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г.Лейна и Дж.Дистефано (табл. 10.2.), в которой выделено шесть параметров, по которым оценивается ментальность населения. Такими параметрами являются: отношение человека к природе, ориентация во времени, отношение к природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в обществе [1–4].

Таблица 18.1