
- •Часть 2
- •Содержание
- •Введение
- •Тема 13 Методы управления организацией
- •Административные методы управления. Организационные, распорядительные, дисциплинарные методы
- •Экономические методы управления
- •Оплата труда. Материальное стимулирование
- •Финансирование и инвестирование
- •Кредитование
- •Налогообложение
- •Ценообразование
- •Социально-психологические методы управления
- •Методы воздействия на уровне личности (убеждение, заражение, внушение, принуждение, просьба, угроза)
- •Методы социального влияния и управления (агитация, реклама, пропаганда и др.)
- •Контрольные вопросы к теме №13
- •Тема 14 Стиль руководства
- •Понятие стиля руководства
- •Классическая классификация стилей
- •Классификация стилей в системе грид
- •Стиль и эффективность деятельности руководителя
- •Портрет современного руководителя
- •Принципы оценки эффективности стиля руководства
- •Контрольные вопросы к теме №14
- •Тема 15 Классические организационные структуры
- •Понятие организационной структуры
- •Классы организационных структур: бюрократические и адаптивные
- •Факторы, влияющие на структуру организации
- •Виды организационных структур
- •Проектирование и развитие организационных структур
- •Принципы построения организационной структуры
- •Процесс создания организационной структуры
- •Эффективность организационных структур
- •Контрольные вопросы к теме №15
- •Тема 16 Информация и организационные коммуникации
- •Понятие коммуникаций и информационных потоков в организации
- •Информационные фильтры
- •Сущность информационной системы управления организацией
- •Коммуникации в организации. Модель коммуникационного процесса
- •Коммуникационные каналы и сети
- •Повышение эффективности организационных коммуникаций
- •Контрольные вопросы к теме №16
- •Тема 17 Организационная роль работника
- •Понятие организационной роли
- •Масштаб организационной роли
- •7 6 5 4 3 2 1 Сложность роли
- •Восприятие роли исполнителем
- •Процесс утраты интереса к работе
- •Методы проектирования и перепроектирования роли
- •Тема 18 организационная культура
- •Понятие организационной культуры
- •Корпоративная культура и эффективность организации
- •Культура личности и организационная культура
- •Виды организационных культур. Способность организационной культуры к адаптации
- •Культура власти, роли, задачи и личности. Их характеристики
- •Способность организационной культуры к адаптации
- •Нормы организационной культуры
- •Проявление организационной культуры в организационных процессах (кооперации, контроля, выработки и принятия решений, организационных коммуникаций)
- •Проблемы повышения организационной культуры
- •Факторы, определяющие культуру организации
- •Общественная ментальность и организационная культура (модель г.Лейна и Дж.Дистефано)
- •Дифференциация организационной культуры
- •Контрольные вопросы к теме №18
- •Литература
Восприятие роли исполнителем
По отношению к одной и той же организационной роли разные люди ведут себя совершенно по-разному. Эта разность является следствием восприятия людей предлагаемых им ролей, поскольку разные люди имеют разные потребности и оценивают содержание работы с точки зрения баланса между требуемыми от них усилиями и получаемым вознаграждением.
Определение восприятия содержания роли обычно производится путем анкетирования. Американские ученые Р.Хакман и Э.Лоулер выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие:
1) автономность, определяемая уровнем самостоятельности при планировании своей работы и при выборе средств ее выполнения;
2) законченность, определяемая возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной роли;
3) разнообразие, которое определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и разнообразием используемых орудий труда;
4) значимость, определяемая влиянием работы на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей;
5) результативность (обратная связь), определяемая уровнем информированности исполнителя через его деятельность о ее результатах;
6) общительность, определяемая возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.
Восприятие роли характеризует интерес работника к своему труду. Проблемы возникают тогда, когда этот интерес утрачивается. Основными причинами такой утраты могут быть:
противоречивость указаний начальства, что возможно в ситуации динамично меняющегося окружения и отсутствия у руководителей выработанной стратегии поведения;
возникновение дефицита ресурсов, необходимых работнику для выполнения своей работы и невозможность (нежелание) руководства обеспечивать его этими ресурсами;
квалификация работника становится выше, чем требуемая для исполнения его роли;
изменяются условия труда, и человек перестает чувствовать себя комфортно на своей работе.
Процесс утраты интереса к работе
П
роцесс
утраты интереса к исполняемой роли
включает шесть стадий (рис. 17.3).
Рисунок 17.3 – Процесс утраты интереса к работе
1. Растерянность, когда работник не понимает, почему исполняемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрессовую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на работе. Он легко контактирует с коллегами, и пытается бороться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, зачастую только увеличивает стресс.
2. Раздражение, когда неопределенность ситуации вызывает раздражение работника, связанного с ощущением собственного бессилия. Человек открыто выражает свое недовольство вместе с повышенной производительностью, преследуя при этом две цели:
зарекомендовать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возможности;
подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофессионализм руководства.
3. Подсознательные надежды, когда работник перестает сомневаться, что во всех его проблемах виновно начальство. Теперь он ждет промаха руководителя, после которого можно доказать свою правоту и значимость. Производительность и качество труда остаются в норме, но подчиненный может утаивать, если имеет такую возможность, информацию, важную для собственного руководства.
4. Разочарование, когда человек решает для себя, что удержать его на этом рабочем месте могут только какие-то важные происшествия. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Его поведение может напоминать маленького ребенка, который считает, что если будет «вести себя плохо», то руководство обратит на него внимание. На этой стадии возможна потеря авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не потерял последней надежды на благополучное завершение кризиса.
5. Потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борется не за сохранение интереса к работе, а за сохранение самоуважения. Он откровенно избегает выполнения своих функций, может агрессивно вести себя по отношению к коллегам, находя удовлетворение в унижении других.
6. Уход из организации может быть действительным, когда человек действительно увольняется, или скрытым, когда он перестает считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и может находить удовлетворение в действиях, направленных против организации в целом или против своего конкретного начальника.