Проектирование и развитие организационных структур

Создание организационной структуры имеет 2 основных аспекта.

Первый из них касается деления организации на функциональные сферы (подразделения) и должности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда, а также установление формальных отношений между ними типа «начальник-подчиненный», «часть-целое» и других.

Второй аспект касается распределения полномочий и решаемых задач между уровнями управления и конкретными должностями и организациями.

Признаки структурной недостаточности. Руководители высшего управленческого уровня периодически оценивают организационную структуру организации, чтобы определить уровень ее соответствия меняющимся потребностям окружающей среды. Структурная реорганизация отражает необходимость найти соответствие между внешней окружающей средой организации и ее внутренними отношениями подчиненности. Если орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям, то, как правило, об этом можно судить по признакам (симптомам) структурной недостаточности:

1) принятие решений откладывается либо ему недостает качества (причиной может быть функциональная перегрузка высшего звена управления, а делегирование полномочий на низшие этажи власти положения не спасает; или – причина в том, что информация не доходит до нужных людей, то есть не срабатывают либо вертикальные, либо горизонтальные связи);

2) организация не реагирует на изменения окружающей среды с помощью инноваций (причины – отсутствие горизонтальной координации деятельности подразделений);

3) конфликты интересов/целей (орг. структура обязана самым разным целям многих подразделений предоставить возможности соединиться в единый общеорганизационный свод целей и задач; если этого не происходит, и цели подразделений могут быть реализованы только за счет общеорганизационных, то орг. структуру надо менять, поскольку она не обеспечивает горизонтальных механизмов связи).

Необходимость проектирования ОСУ возникает в случаях:

• создание новой организации;

• реорганизация существующей ОСУ, например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия (например, конверсия).

Принципы построения организационной структуры

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Диапазон контроля. Соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия – 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) – от 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) – от 20-40 чел. На диапазон контроля (норму управляемости) оказывает влияние тип производства.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и должностей должны находиться в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Департаментализация. Процесс формирования подразделений, получивший название департаментализации, осуществляется в соответствии с определенными принципами; наиболее простым и исторически первым является количественный. Он предполагает, что подразделения (цехи, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять. Этот принцип характерен для организаций с наиболее простыми видами деятельности.