Классы организационных структур: бюрократические и адаптивные

В управленческой литературе классифицируют формальные структуры на 2 группы: бюрократические и адаптивные.

Бюрократические ОСУ построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития

Бюрократические организации характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т.е. скалярно). В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т.е. способность быстро приспосабливаться к новым, быстро меняющимся, внешним и внутренним условиям существования. Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации.

Немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой модели рациональной бюрократической организации в начале ХХ в. считал ее идеальной. Она была разработана для:

• удовлетворения запросов потребителя;

• увеличения рациональности эффективности управленческих решений.

Несмотря на то, что бюрократические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях;

• трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением роли стандартных процедур, правил и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение людьми своих должностных обязанностей и задач организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость «поведения», поскольку все возникающие здесь проблемы решаются исходя из инструкций. Если же сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, то они защищаются, ссылаясь на соответствующее правило или инструкцию. Поэтому бюрократ не может быть наказан, поскольку с формальной точки зрения он поступает правильно;

• невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Сравнительная характеристика двух видов организационных структур управления приведена в табл.15.1.

Таблица 15.1

Сравнительная характеристика бюрократических и адаптивных структур управления

Характеристики типов структур управления
Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Адаптивные структуры – тип структур управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В адаптивных структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Адаптивные структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.

Адаптивные организационные структуры характеризуются следующими признаками:

• главным достоинством структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок;

• ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, отраслей и регионов;

• ограничены действием во времени, т.к. формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей;

• отличаются способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления;

• ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

• созданием временных органов управления;

• гибкость структуры управления;

• менее формализованы с высокой степенью децентрализации управления;

• размытость уровней управления и небольшое их количество;

• характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;

• отсутствие детального разделения труда по видам работ;

• формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы;

• децентрализация принятия решений;

• индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности;

• имеют более разветвленные, часто изменяющиеся коммуникационные сети.