1. Рыночное поведение:

• участие в рынке – такое же, как и нашей организации, но его участие может расти и растет более быстрыми темпами, чем наше;

• рыночная стратегия – агрессивная, рассчитанная на увеличение участия в рынке, рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;

• прибыли – выше средней по отрасли;

• продукты (услуги) – высокого качества, часто модифицируются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.

2. Внутренняя организация:

• структура затрат лучше, чем на нашем предприятии;

• технология производства (оказания услуг) сравнима с нашей или лучше;

• логистика (закупки, транспорт и т.п.) эффективна, постоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализации перевозок;

• система отбора и найма персонала эффективна, стремление к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.

Компания, которая удовлетворяет хотя бы часть этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке. Но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов. Происходит это по следующим причинам:

• во-первых, сравнение с таким серьезным конкурентом позволит организации выявить ее силу и слабость;

• во-вторых, на такой основе несложно спроектировать программу развития, позволяющую уменьшить дистанцию, отделяющую организацию от конкурента;

• в-третьих, анализируя обстоятельства успехов и поражений серьезного конкурента, можно быстрее научиться и самому не допускать ошибок;

• в-четвертых, понимая все аспекты поведения выдающегося конкурента, организация может решить, что для нее лучше: попытаться занять место этого конкурента в отрасли или использовать его опыт для перехода в другую отрасль.

При всех достоинствах такого подхода он имеет один существенный недостаток: концентрирует внимание организации только на одном лидере.

Применение второго метода – сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли – дает более полную картину. Но это более трудоемкое, дорогое и сложное в практическом использовании сравнение.

Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входящую в рыночный сегмент исследуемой организации.

Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенных фазы (рис.5.5).

Определение проблемных бизнес-процессов и функций менеджмента

Целенаправленный поиск организаций для сравнения

Определение компании-эталона (возможно, их будет несколько)

Возможность изучения позитивного опыта

Исследование бизнес-процессов и управленческих решений в эталонной компании

Внедрение передового опыта в собственной организации

Рис. 5.5. Процесс бенчмаркинга

В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравнение с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурентного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения возможных потенциальных неожиданностей и использования чужого опыта.

Этап 3: создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т.е. сравнить ее с главным конкурентом (конкурентами). Одновременно можно разрабатывать общие черты программ организационного развития.

Этап 4: суммирование результатов анализа. После сравнения, проведенного по всем существенным областям деятельности, составляется сводная таблица (табл. 5.2.), которая содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами во всех существенных областях деятельности. Как видно из данных таблицы 7, компания Х выглядит несомненным лидером по сравнению с конкурентами, что имеет свои плюсы и минусы. Основным недостатком является то, что если остальные организации прекрасно знают, кого нужно догонять и с кого брать пример, то исследуемой компании придется самостоятельно разрабатывать свое видение будущего.

Таблица 5.2.

Сводный анализ сильных и слабых сторон компании Х

Области деятельности	Главный конкурент	Конку–рент А	Конку–рент В	Компа–ния Х
Предпродажная подготовка и сервис	0	-	-	сильная сторона
Маркетинг и дистрибуция	-	-	-	сильная сторона
Финансы	+	+	0	слабая сторона
Управление персоналом	-	-	0	сильная сторона
Технологии	0	0	0
Производство	0	0	+	слабая сторона
Система менеджмента	0	-	-	сильная сторона
Последовательность конкурентов	1	3	2

+ – конкурент сильнее компании Х

- – конкурент слабее компании Х

0 – ситуация схожая

Весь кропотливый процесс оценки сильных и слабых сторон организации путем сравнения с конкурентами необходим для понимания того, на чем организация должна сконцентрировать свои усилия для достижения конкурентных преимуществ. Это постоянный поиск слабых сторон, которые нужно устранить, и сильных сторон, которые могут стать источником потенциальной уникальности организации. Но обязательно нужно совершенно отчетливо различать слабые стороны, являющиеся результатом плохого менеджмента и угрожающие конкурентной позиции организации, и слабые стороны, являющиеся производной сделанного стратегического выбора. Ведь трудно управлять крупной организацией без определенной степени формализации и стандартизации, что, конечно же, ограничивает творческую активность работников. Аналогично трудно предлагать в супермаркете заботливое и квалифицированное обслуживание, характерное для специализированного магазина. В обоих случаях слабые стороны, обусловленные большими размерами предприятия, вовсе не являются слабыми: это конечный результат стратегического выбора.