Сетевые организации

Особенности сетевых организаций. Сетевые организации относятся к организационным схемам высших поколений. Основные элементы сетевых организаций: информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы.

По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности.

Промышленно-финансовые гpуппы, деятельность которых подчиняется рыночным законам, являются сетевыми организациями. Сетевые структуры могут быть внутренними и динамичными.

Внутренние структуры состоят из головной холдинговой компании, обладающей контрольными пакетами акций дочерних фирм.

Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма направляет в дело капитал, принадлежащий другим фирмам. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро находить распределять необходимые ресурсы, реагировать на изменения.

Слабым местом таких структур является разный уровень качества продукции и работ объединяемых фирм и сложности в нахождении партнеров.

Объединение организаций в сети позволяет организациям объединить свои ресурсы, мощности, расширить охват рынка, приблизиться к потребителю, снизить трансакционные издержки, обменяться знаниями и технологиями. При своем формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и кооперации между группами предприятий.

Обучающиеся организации

Термин «обучающаяся организация» в Европе и Америке широкое применение получил более 10 лет назад. Из существующих на сегодня концепций обучающейся организации у нас лучше всего известны две. Одна принадлежит американцу П.Сенге. Другая, так называемая европейская, была разработана несколькими авторами, один из которых - англичанин Т.Бойдел.

Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях организации»:

Первое «умение» – это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то, что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются «на подъеме». Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек «теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления». И лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют «неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы».

Второе «умение» – это интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье «умение» – это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и неразделяемо всеми сотрудниками. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется».

Четвертое «умение» – это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах – диалоге. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

И наконец, пятое «умение» – это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. Сенге же убежден, что «жизненно важно», чтобы все пять дисциплин развивались не по отдельности, а «в ансамбле».

Рис. 3.1. «Умения» обучающейся организации (по П.Сенге)