16.5 Аутсорсинг як одна із сучасних і успішних бізнес-моделей розвитку підприємства

Нині, у період стрімких змін технологій, боротьби за лідерство та участь у сегментації ринку, компанії постійно стикаються з безпрецедентним економічним тиском. Виживають і досягають успіху ті, хто веде свій бізнес найбільш ефективно, знижуючи операційні витрати і зберігаючи при цьому високу якість товарів і послуг.

Додаткові підрозділи нерідко заважають розвитку основного бізнесу, оскільки керівництво фірми змушене приділяти цим службам більше уваги, ніж власне розвитку компанії. Крім того, для підтримки на належному рівні функціонування забезпечуючих служб доводиться виділяти значну частину бюджету.

Для мінімізації таких витрат останнім часом провідні світові нафтогазові компанії застосовують управлінську технологію аутсорсингу. Вона є однією із сучасних і успішних бізнес-моделей, що дають змогу добитися реальних конкурентних переваг.

Аутсорсинг (outsourcing – поза джерелом) – це цілеспрямована передача деяких виробничих функцій підрозділів підприємства зовнішнім постачальникам на засадах довгострокової спільності інтересів і взаємної вигоди.

Сенс аутсорсингу зводиться до простої формули: зосередити всі ресурси на тому виді діяльності, який є основним для компанії, і передати інші (підтримуючі, супутні) функції надійному і професійному партнеру.

Якщо звернутися до світової практики то, наприклад, в автомобільній промисловості такі корпорації, як Toyota, Honda, Chrysler близько 70% всіх допоміжних виробничих процесів делегують іншим підприємствам.

Нині у світі використовують такі види аутсорсингу (рис. 16.2).

Рис. 16. 2. Види аутсорсингу

Практикою управління вироблено низку методів, які дають змогу зробити висновок: чи слід розвивати даний напрямок бізнесу всередині компанії, чи переходити на аутсорсинг. Найчастіше для цього використовується матричний аналіз. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, які характеризують стратегічні позиції підприємства. Найбільш істотними є темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність.

Приклад застосування матричного аналізу – це використання "Матриці аутсорсингу", яка будується на основі оцінок окремих елементів бізнесу (рис. 16.3).

Стратегічна важливість	висока	Поле 1 Створюйте і вступайте до альянсу	Поле 2 Розвивайте і захищайте	Поле 3 Захищайте і виокремлюйте
	середня	Поле 4 Вступайте до альянсу	Поле 5 Робіть самі і захищайте	Поле 6 Робіть самі і продавайте
	низька	Поле 7 Ліквідуйте і купуйте на ринку	Поле 8 Ліквідуйте і купуйте на ринку	Поле 9 Виокремлюйте і продавайте
		Низький	Середній	Високий
		Рівень підрозділу порівняно з ринком

Рис. 16.3. Матриця аутсорсингу

Оцінки (висока, середня і низька) виставляються за двома шкалами: стратегічна важливість для компанії даного елемента бізнесу, і його оцінка стосовно до зовнішнього ринку (тобто наскільки добре у порівнянні з ринком компанія виконує роботу, наскільки кваліфіковані співробітники і т. д.).

Отримана матриця складається з дев'яти полів, що відповідають можливим комбінаціям оцінок бізнесу за двома обраними шкалами. Розглянемо найбільш часто рекомендовані рішення по кожному з полів.

Поле 1. Висока стратегічна важливість для компанії даного елемента бізнесу і його низький рівень. Оскільки стратегічна важливість елемента висока то висока, і залежність компанії від результатів його діяльності. Очевидне рішення – розвиток даного підрозділу в рамках компанії. Оскільки купувати продукцію даного підрозділу на відкритому ринку небезпечно (компанія потрапляє у залежність від постачальників), то на першому етапі доцільно організувати альянс – встановити довгострокові відносини з тими, чий рівень роботи вищий, ніж у середньому на ринку. Коли підрозділ компанії досягає середнього рівня розвитку, фірма потрапляє в ситуацію, описану полем 2.

Поле 2. Висока стратегічна важливість елемента бізнесу і середній рівень його розвитку. У цьому випадку необхідно піднімати потенціал підрозділу, тобто інвестувати кошти в освіту співробітників і набуття ними досвіду. Необхідно залучати та утримувати висококваліфікованих фахівців.

Поле 3. Висока стратегічна важливість підрозділу і високий рівень його роботи. У даному варіанті пропонується зробити максимальний акцент на захисті і збереженні досягнутого (насамперед на збереженні кадрового потенціалу).

Поле 4. Середня стратегічна важливість елемента бізнесу і низький рівень компетентності його співробітників. Оскільки залежність компанії від роботи підрозділу досить висока, то варто або переглянути стратегію компанії, або встановити довгострокові партнерські відносини з провідними компаніями у даному секторі бізнесу. Власних фахівців при цьому можна скоротити до мінімуму і залишити необхідний штат для контролю і координації відносин зі сторонньою організацією.

Поле 5. Середня стратегічна важливість підрозділу і середній рівень діяльності його співробітників. Доцільно залучити до роботи у такому підрозділі компанії більш компетентних співробітників із збереженням колишнього розміру його штату. У цьому випадку є ймовірність переходу компанії у ситуацію поля 6, де вже можна ставити питання про диверсифікацію діяльності компанії.

Поле 6. Стратегічна важливість бізнес-одиниці середня, але рівень її співробітників вищий за ринковий. Було б неправильно не використати досвід і знання фахівців підрозділу для розширення його діяльності. Доцільно постаратися реалізувати результати їх діяльності на ринку – можливо, напрямок бізнесу цього підрозділу стане основним для компанії через 5-10 років. При успіху такого підходу оцінка діяльності підрозділу переміститься у поля 2 або 3, що істотно змінить підходи до управління підрозділом.

Поле 7. Низька стратегічна важливість підрозділу і низький рівень його діяльності. Оптимальне рішення таке: ліквідувати непрофільне виробництво, яке не має прямого стосунку до основної діяльності, і звільнити малокваліфіковані кадри. Роботи чи продукцію, що раніше випускалася підрозділом, можна придбати на ринку у спеціалізованих компаній.

Поле 8. Низька стратегічна важливість підрозділу і середній рівень його роботи. Для бізнесу компанії діяльність підрозділу не є пріоритетною, тому слід прийняти рішення, аналогічне попередньому (поле 7).

Поле 9. Низька стратегічна важливість бізнес-елемента, але високий рівень кваліфікації його працівників. Доцільно виділити підрозділ в окрему фірму, вкласти певні кошти в її розвиток, а потім продати.

На цьому етапі виникає потреба визначення критеріїв вибору постачальників з аутсорсингу. Практика виявила ряд факторів, які необхідно враховувати при виборі постачальника послуг і товарів з аутсорсингу (табл. 16.3).

Таблиця 16.3

Критерії для вибору постачальників з аутсорсингу

Критерії	Коментарі
Довіра	Оцінюється досвідченість постачальника, тобто кількість клієнтів, що обслуговуються
Надійність	Оцінюється відповідність постачальника вимогам своїх споживачів
Обслуговування	Аналізується рівень обслуговування постачальника і порівнюється з рівнем обслуговування споживача або з рівнем інших постачальників
Економія засобів	Зіставляється рівень цін даного постачальника та інших постачальників
Гнучкість	Оцінюється, чи здатен постачальник працювати в умовах зміни потреб замовника, який може як розширювати, так і згортати свою діяльність
Кадрова політика	Аналізується кадрова політика постачальника та можливість її впливу на співробітників замовника
Жорсткість або лібералізм у контракті	Виявляється бажання постачальника укласти з замовником „жорсткий” чи „ліберальний” контракт, тобто залишити можливість вносити зміни до контракту
Внутрішня кваліфікація і контроль	Оцінюється бажання постачальника допомагати замовнику у підтриманні належної кваліфікації його співробітників з метою підтримання бізнесу на належному рівні, а також для його розширення

Звичайно, як і будь яка бізнес-модель, аутсорсинг має свої переваги та недоліки, які наведені у табл. 16.4.

Таблиця 16.4