3 Организация работ по планированию

Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы:

1) изучение проблемы;

2) формирование системы планирования;

3) уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого

объекта и других требований;

4) разработка управленческого (планового) решения в соответствии

с рекомендациями, изложенными в учебнике автора ≪Управлен-

ческие решения≫1;

5) оформление, согласование и утверждение плана;

6) доведение плановых заданий до исполнителей;

7) координация выполнения плана;

8) учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и па-

раметров;

9) стимулирование выполнения плана.

1. Основные схемы организации планирования

Организация планово-экономической работы во многом зависит от размера и типа предприятия. На малых предприятиях не существует глубокого разделения управленческих функций и высшие руководители самостоятельно определяют детали планирования и организации производства.

На крупных и средних предприятиях разработка стратегических, тактических и календарных планов производится с принятой организационной структуры, распределения должностей между коллективами различных служб, контроля и координации всех функций организации как единого целого.

В зависимости от того, на каком уровне организационной структуры возникает базовая идея, где рассматриваются планы и кто их исполняет, планирование на предприятиях осуществляется по одной из следующих схем: «сверху вниз», «снизу вверх», интерактивное.

Организационно - централизованное планирование на крупных и средних предприятиях осуществляется «сверху вниз» При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия и проводится взаимоувязка новых предложений и механизма их реализации. Затем эти цели, задачи и показатели во все более детализированной конкретной форме по мере продвижения на более низкие уровни структуры управления предприятием включаются в планы подразделений. Это уже технологическое планирование, которое устанавливает пропорции и| объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством-предприятия.

При планировании «сверху вниз» базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые моменты формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией, а последние составляют так называемые тактические планы. В этом случае плановый отдел мощнее и играет более важную роль, а оперативные подразделения обладают меньшими правами в формировании плановой политики.

Такая организация построена на централизации важнейших решений в области планирования на высшем уровне управления предприятием, вместе с тем она допускает определенную самостоятельность филиалов, цехов и других подразделений в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

Планирование «снизу вверх» осуществляется от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок.

Планирование «снизу вверх» означает, что плановый отдел предприятия невелик, информация накапливается главным об­разом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и про­изводственные планы формируются подразделениями предпри­ятий. В прерогативу планового отдела входит только установле­ние форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако даже при планировании «снизу вверх» стратегические идеи могут быть выдвинуты руководством предприятия. Поэтому планирование «снизу вверх» означает только, что план в большей степени составляется на нижнем уровне компаний, и совсем не означает, что вырабатываются только на этом уровне.

Встречное (интерактивное) планирование представляет ее среднее между двумя описанными выше схемами В процессе, происходящем сверху вниз, осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего на уровне управления предприятием. На более низких уровнях этот план конкретизируется. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. Идеи при встречном планировании формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и подразделениями. Плановый отдел накапливает информацию внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Некоторые направления, такие как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются служ­бами развития и планирования предприятия и осуществляются на уровне предприятия в целом. Подразделения следуют директивам высшего руководства и формируют планы для себя.

Такая организация планирования имеет два существенных преимущества:

- устраняется порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целим, планам и альтернативным вариантам действий;

- вклад в планирование производится всеми подразделениями и требует знания общего плана по предприятию в целом.

2. Подходы к созданию служб планирования

В процессе планирования принимают участие:

во-первых, высшее руководство организации;

во-вторых, команда плановиков;

в-третьих, руководители и специалисты подразделений;

внешние и внутренние консультанты.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Обязанности между участниками плановой деятельности рас­пределяются следующим образом.

Высшее руководство является архитектором процесса плани­рования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс пла­нирования доступным и понятным для каждого сотрудника орга­низации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих сотрудников.

Другая функция высшего руководства заключается в разра­ботке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическо­му планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и ей среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие во всех стадиях разработки плана, осуществляет координацию плановой деятель­ности. Работники службы планирования осуществляют функцию разработки стратегии фирмы, прояснении ее основных целей, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые Вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждаются в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руковод­ство.

Плановики, наряду с другими специалистами, проводят ана­лиз и оценку внешней и внутренней среды организации. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогноз­ной части окончательного плана. Плановая служба помогает выс­шему менеджменту в организации и проведении учебы, необхо­димой для того, чтобы все участники планирования были гото­вы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.

Полезным при организации планирования является привле­чение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть ней­тральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как «внутренний» уча­стник организации (работник, менеджер), так и «внешний». В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выпол­нять в спорных случаях функцию третейского судьи. «Внутренне­го» консультанта отличает знание различных сторон жизни фир­мы. «Внешний» консультант, как правило, обладает богатым и разнообразным опытом планирования, но недостатком сотрудничества с ним является необходимость уложиться в определенные временные рамки.

Состав и величина служб планирования в организации зави­сят от размера предприятия, типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от философии уп­равления и культуры предпринимательства.

Небольшие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Полезнее привлечь работника на непостоянную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определен­ный период, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

2. Организация процесса прогнозирования

Организация работ по прогнозированию представляет собой комп-

лекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание усло-

вий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных

затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия

оперативных и стратегических решений.

При организации прогнозирования составляющими ее эле­ментами являются:

1) порядок и последовательность разработки плана;

2) система информации;

3) составления планов

4)исполнители.