
- •Тема 5.
- •5Види стратегій і особливості їх використання.
- •5.1Класифікація стратегій.
- •5.2Глобальні стратегії
- •5.2.1Стратегія мінімізації витрат.
- •5.2.2Стратегія диференціації
- •5.2.3Стратегія фокусування
- •5.2.4Стратегія інновацій
- •5.2.5Стратегія оперативного реагування
- •5.3Корпоративні (портфельні) стратегії
- •5.3.1Стратегія зв’язаної диверсифікації
- •5.3.2Стратегія незв’язаної диверсифікації
- •5.3.3Стратегія відкачки капіталу і ліквідації
- •5.3.4Стратегія зміни курсу і реструктуризації
- •5.3.5Стратегія міжнародної диверсифікації
- •5.4Функціональні стратегії.
- •5.4.1Стратегії наступу і оборони
- •5.4.2Стратегія вертикальної інтеграції
- •5.4.3Стратегії для організацій, що займають різні галузеві позиції
- •5.5Стратегій конкуренції на різних етапах життєвого циклу організації.
- •5.6Продуктово-товарні стратегії
- •5.7Ресурсні стратегії
- •5.8Функціональні стратегії (за Шершньовою)
5.3.2Стратегія незв’язаної диверсифікації
Організації, які здійснюють незв’язану диверсифікацію називають конгломератами. Сфери бізнесу, які знаходяться в їх портфелі мають між собою слабкі СВ.
Основна перевага незв’язаної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов’язано з тим фактом , що різні галузі можуть знаходитись на різних фазах життєвого циклу. Спади в одних можуть компенсуватися підйомами в інших.
Прикладом незв’язаної диверсифікації в с\г може бути створення \функціонування в сільськогосподарських підприємствах цегельного виробництва, лісопилки і інших промислових виробництв.
В періоди загальноекономічної кризи найбільші шанси на виживання мають структури типу концерна, тобто організації, чиї портфелі мають значні СВ між окремими сферами бізнесу. Це пов’язано з тим, що з однієї сторони, загальноекономічний спад негативно відображається на всіх галузях; з іншого боку, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговою задачею, з розв’язанням якої концерни справляються краще, ніж конгломерати.
5.3.3Стратегія відкачки капіталу і ліквідації
В деяких випадках зміни у зовнішньому середовищі або внутрішні зміни можуть привести до того, що раніше прибуткова сфера бізнесу (галузь) перестає приносити прибуток, і єдиним правильним рішенням є припинення її діяльності в рамках портфелю. В цьому випадку є декілька можливостей:
продати більш непривабливу організацію (підприємство);
ліквідувати;
дочекатися банкрутства.
При розгляді можливості реалізації стратегії ліквідації, яка передбачає закриття організації (галузі) і розпродаж її активів, потрібно враховувати, що вартість окремо проданих активів може бути значно меншою вартості організації (цілісного майнового комплексу) в цілому. Це пояснюється тим фактом, що при ліквідації втрачаються нематеріальні активи, які в деяких випадках складають значну частину активі організації. У випадках, коли немає надії на виживання організації, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш оправдана порівняно з банкрутством, при якому може постраждати імідж всього портфелю сфер бізнесу.
5.3.4Стратегія зміни курсу і реструктуризації
Основним мотивом реалізації стратегії зміни курсу і реструктуризації є бажання вищого керівництва підвищити ефективність функціонування портфелю в цілому, і навіть зберегти його існування.
Підхід до реалізації стратегії зміни курсу і реструктуризації залежить від причин незадовільного функціонування портфелю, або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих сферах бізнесу, знаходженням занадто великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях, слабкістю корпоративного менеджменту і ін. В залежності від причин можуть бути використані різні підходи:
концентрація на відновлені прибутковості в збиткових сферах (галузях) бізнесу;
реалізація стратегії “зняття урожаю” в слабких сферах і спрямування вивільнених коштів в благополучні сфери;
введення режиму економії у всіх сферах;
зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;
вжиття заходів по підвищенню прибутковості у всіх сферах бізнесу.
Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто виключення одних сфер із портфелю і включення інших шляхом купівлі, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі, коли:
діагностика поточної стратегії показує, що у підприємства відсутні хороші довгострокові перспективи через наявність у портфелі значної кількості сфер бізнесу, що повільно розвиваються, вгасають і неконкурентоспроможних;
для ключових сфер бізнесу настали важкі часи;
керівництво вирішило змінити напрямок розвитку підприємства;
з’явились нові технології, продукти і потрібна повна перереструктуризація портфелю з метою заняття позиції в новій перспективній галузі;
є необхідність здійснення крупного і вигідного придбання сфери бізнесу за рахунок продажу декількох, що знаходяться в портфелі;
основні сфери бізнесу в портфелі втрачають привабливість, що породжує необхідність змін в портфелі для забезпечення прийнятних довгострокових перспектив його розвитку.
Ця стратегія зараз широко використовується в сільському господарстві.