План лекции
Суть и основные типы организационных структур международных корпораций
Координация и интеграция деятельности подразделов международных корпораций
Управление изменениями в международных корпорациях
Интегрированные структуры международного бизнеса
Международные стратегические альянсы
Организационная характеристика транснациональных корпораций
Особенности организации международных операций ТНК в Украине
5.1 Суть и основные типы организационных структур международных корпораций
Организационный фактор в международном менеджменте содержит: структуры управления, взаимосвязи между разными их звеньями и работниками, распределение функций, установление полномочий и ответственности каждого сотрудника.
Особенности организационного фактора в международном менеджменте:
природа зарубежного бизнеса;
образование заграничных отделений;
руководство зарубежными отделениями;
взаимодействие локальных рынков и компаний;
часовые и географические особенности;
взаимозависимость структур и персонала.
Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность подразделений организации, которая определяет комплекс ее заданий, систему подотчетности, а также эффективную координацию деятельности рабочих отделов.
Международная организационная структура – это один из видов организационных структур управления, который содержит национальные и зарубежные подразделения и присущ транснациональным корпорациям.
На ранних стадиях интернационализации, если доля зарубежных продаж в общем объеме реализованной продукции является еще относительно небольшой, в организационную структуру управления фирмы вводится должность вице-президента по международным операциям. Организационная структура компании имеет вид, представленный на рис.5.1.
Руководители зарубежных подразделений подчиняются вице-президенту, а вице-президент – непосредственно президенту компании.
Вследствие дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она создает специальное международное отделение. При этом все функции, которые обеспечивают деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Вводится должность руководителя такого подразделения, который подчиняется президенту фирмы.
Рис.5.1 – Организационная структура на ранних стадия интернационализации
Международная дивизиональная структура – это разновидность организационных структур ТНК, которая основывается на наделении основными полномочиями зарубежных отделений (рис.5.2).
Особенность дивизиональных структур состоит в значительной автономности отдельных отделений (дивизий), которые объединяются между собой в большие глобальные подразделения ТНК.
Преимущества дивизиональных структур:
местная ответственность нижнего уровня;
акцент на локальных рынках и проблемах;
улучшение координации в регионе;
использование преимуществ экономической локализации операций;
лучшие коммуникации;
“лицом к лицу” с местным персоналом и проблемами.
Рисунок 5.2 – Дивизиональная структура с международным отделением
Недостатки дивизиональных структур:
потребность в значительном количестве линейных менеджеров;
осложнение централизованного, более экономического обслуживания (персонал, закупки и т.п.);
осложнение контроля для высшего руководства.
Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж сравнительно с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. По мере роста зарубежных продаж и продвижения фирмы в новые экономические регионы возникает необходимость в создании глобальной дивизиональной структуры, которая разрешает принимать глобальные решения. Это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области направлять инвестиции, какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы и т.п. Таким образом, для того, чтобы принимать действительно эффективные решения относительно своей деятельности на разных международных рынках, фирма должна делать основную ставку на международные операции, а не на операции внутри страны.
Три наиболее распространенных типа глобальных структур – глобальная продуктовая структура, глобальная функциональная структура и глобальная региональная структура.
Глобальная продуктовая структура наилучшим образом подходит для тех фирм, в которых отличия между выпущенными видами продукции имеют больше значения, чем разница между регионами, в которых их продают. Отличия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые нуждаются в разных технологиях. Кроме того, отличия в продукции могут проявляться потому, что методы маркетинга мало отвечают каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпущенной продукции, то намного легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.
Структуризация по географическим регионам больше подходит там, где региональные отличия имеют больше значения, чем различия в продукции. Региональные отличия часто обусловлены тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в разных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательного спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структуризация организации по географическому принципу дает возможность достичь нужной специализации и координации в системе потребитель-рынок.
Матричные структуры. Матричная ориентация (структура) используется с целью эффективной реализации важных для фирм проектов, заданий. Это – одна из временных структур, в пределах которой члены сформированной группы отвечают и перед руководителем проекта за своевременность выполнения своих заданий (составных элементов проекта), и перед руководителем своего постоянного подразделения за методику и качество работы.
Связи между работниками в пределах проектов весомее, чем в пределах подразделений. И это вполне понятно, ибо именно проекты и являются результатом деятельности фирмы, а основные подразделения поставляют для каждого проекта соответствующих специалистов.
Преимущества матричных структур:
ориентированность на результат;
поддержка профессиональной ориентации;
точное определение ответственности за продуктовую прибыль. Недостатки матричных структур:
конфликт в организации из-за распределения власти;
угроза возникновения противоречий в руководстве;
потребность в менеджерах, эффективно руководящих человеческими ресурсами.
На практике часто используют смешанные структуры, в которых в отдельных видах бизнеса или странах используются разные типы подразделений и распределения полномочий.