5.3 Управление изменениями в международных корпорациях

Организационное развитие – представляет собой систему целенаправленных мероприятий, направленных на адаптацию компании к требованиям внешней среды путем усовершенствования внутренних взаимоотношений.

Различают внешние и внутренние факторы организационного развития. Внешние факторы связаны с изменениями международной среды и давлением конкурентов, повышением требований потребителей в разных странах, изменениями национальных и международных правовых актов и т.п. Внутренние факторы заключаются в устаревших элементах менеджмента: структурах, процедурах, стилях руководства, а также привычках персонала.

В связи с этим выделяют пять основных составных (типов) организационных изменений: стратегий, структур, персонала, технологий и продуктов.

К основным инструментам организационного развития принадлежат: программы обучения, коммуникации, участие в изменениях, венчурные команды, переговоры, поддержка высшего менеджмента, принуждение.

Существует несколько теоретических концепций управления изменениями:

1. Концепция анализа силового поля (предложенная американским психологом К.Левиным). Согласно этой концепции, изменение является результатом взаимодействия его побудительных и ограничивающих сил. А внедрение изменений требует от менеджмента анализа баланса имеющихся сил и целенаправленного устранения тормозящих сил с одновременной поддержкой побудительных сил.

2. “Три постпредпринимательские стратегии” (предложенная американским исследователем Р.Кантером), которые содержат:

• развитие синергизма при одновременном укреплении внутренней кооперации и интегрованности организации;

• создание союзов с другими организациями;

• разработку новых направлений, создание новых деловых возможностей для организации в будущем.

Процесс изменений в международных корпорациях является сложным из-за того, что изменения пугают персонал своей неопределенностью и угрозой потери работы. Здесь следует обратить внимание на три момента:

1. инициатором изменений выступает, как правило, штаб-квартира, прежде всего высшее руководство. Наибольшие сложности в проведении изменений возникают в зарубежных отделениях, которые нередко приходится продавать из-за консерватизма;

2. западная культура является более восприимчивой к изменениям, чем восточная.

3. эффективными для осуществления изменений являются международные венчурные команды – специальные структурированные единицы, ответственные за развитие инновационных проектов.

Проведение организационных изменений связано с организационным проектированием. Этот процесс по-разному осуществляется в разных корпорациях в зависимости от их стратегических ориентаций. Указанные отличия приведены в табл.5.1.

Таблица 5.1 – Организационное проектирование в компаниях разной ориентации

Факторы организационного проектирования	Этноцентризм	Полицентризм	Геоцентризм
Сложность организации	Сложная в “домашней” стране и простая в филиалах	Разнообразная и независимая	Возрастающая сложность и независимость
Полномочие, принятие решений	Высшие уровни штаб-квартиры	Низшие уровни штаб-квартиры	Сотрудничество между штаб-квартирой и филиалами
Оценка и контроль	“Домашние” стандарты применяются для оценки лиц и выполнения	Зависит от местности	Внедряются стандарты, которые являются универсальными и локальными одновременно
Вознаграждение, наказание, стимулы	Высокие в штаб-квартире и низкие в филиалах	Разнообразные варианты: могут быть высокие или низкие вознаграждения для филиалов	Международные или локальные вознаграждения управляющих соответственно достижениям мировых или локальных целей
Коммуникации, информационные потоки	Большой объем по направлению к филиалам: заказы, команды, советы	Незначительный объем по направлению к и от штаб-квартиры; маленький объем между филиалами	Оба направления одинаковы между штаб-квартирой и филиалами, а также между филиалами; управляющие филиалов с участниками управленческой команды
Комплектование штатов, развитие персонала	Набор и развитие персонала “домашних” стран для увлечения ключевых позиций по всему миру