13.4. Оценка и анализ внешней среды

Обычно внешнюю среду оценивают по трем аспектам:

1. Есть ли изменения, существенные для фирмы? Так, туристические и транспортные компании постоянно оценивают динамику цен на топливо.

2. Какие факторы содержат угрозу фирме? Контроль деятельности конкурентов позволяет заметить потенциальные угрозы.

3. Какие факторы позволят быстрее достичь целей за счет корректировки плана? Например, гостиничная компания стала заниматься игорным бизнесом (казино), уловив и освоив новые возможности.

Какие же угрозы и возможности обычно контролируют?

а) экономические: темпы инфляции, уровни занятости, налоговые ставки. Например, при спаде процветают производители автозапчастей, так как люди предпочитают ремонтировать свои старые машины, а не покупать новые;

б) политические: законы, указы, нормативные акты местных властей, отношение политиков к данному бизнесу, кредитная политика правительства и банков и т.д.;

в) рыночные: демография, жизненные циклы продукции, структура доходов и расходов населения, уровень конкуренции. Например, рост благосостояния увеличивает спрос на товары для отдыха, туризма;

г) технологические изменения. Например, фирмы, выпускающие бумажные пакеты, работали устойчиво, но успехи в технологии производства пластиковых пакетов (плюс стабилизация цен на нефть – сырье для них) создали определенные проблемы;

д) международные: колебания валютного курса и политики в странах-инвесторах или рынках, деятельность транснациональных корпораций (ТНК);

е) конкурентов – никто не может игнорировать. Есть много методов анализа их состояния. Самый простой подход – это 4 вопроса:

1. Доволен ли конкурент настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги он предпримет?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые решительные действия конкурента?

ж) социокультурные (ожидания, отношения и нравы общества): престиж предпринимательства, роль женщин, национальных меньшинств, движение в защиту потребителей и т.д.

Самые большие возможности (плюсовые) содержатся в технологии; наибольшая опасность – в деятельности (конкуренции) зарубежных фирм.

Следующей проблемой стратегического управления является обследование сильных и слабых внутренних сторон фирмы, т.е. выяснение того, есть ли у него внутренние силы, чтобы использовать внешние возможности, и какие его слабые стороны могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

13.5. Обследование сильных и слабых внутренних сторон фирмы

В простых случаях обследуются маркетинг, финансы (бухучет), управление производством, кадры, имидж фирмы.

Обследуя состояние маркетинга, надо обратить внимание на глубину исследований рынка и разработки новых товаров и услуг; также следует оценить компетентность и энергичность группы сбытовиков, эффективность рекламы и обслуживания клиентов.

Анализ финансов выявляет симптомы проблем, помогает определить зоны слабостей в организации, сравнить ее с конкурентами. Часто бывает, что причиной финансовых трудностей для фирмы бывает ограниченная группа товаров или услуг (может быть, нерентабельное подразделение). Количественные оценки более определенно, чем слова, указывают направления и объемы перераспределения средств с целью повышения общей эффективности.

Управление производством (или шире – операции) фирмы следует постоянно анализировать хотя бы по ключевым вопросам:

-доступ к новым материалам, зависимость от поставщиков;

-достаточность запасов для надежного обеспечения производства и приемлемого размера оборотных средств;

-есть ли сезонные колебания спроса или производства и как их компенсировать?

-современность оборудования, уровень его обслуживания;

-можно ли предложить продукцию дешевле, чем конкуренты, или обслуживать другие рынки?

-насколько эффективно организован производственный процесс, может ли он быть улучшен?

Кадры – источник большинства проблем. Здесь надо представлять себе:

-тип сотрудников, работающих в настоящее время, и что от них потребуется в будущем;

-компетентность руководства, повышение квалификации;

-эффективность системы вознаграждения;

-были ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

Некоторые фирмы пришли к краху потому, что их руководители не готовили себе замену, одновременно концентрируя власть; в результате никто не смог управлять созданной «империей».

Культура фирмы и ее образ (имидж) – это атмосфера, климат, обычаи, нравы. Руководство формирует культуру посредством привлечения работников определенного типа. Культура фирмы подкрепляется или ослабляется репутацией компании. Насколько последовательна фирма в достижении своих целей? Насколько она привлекает хороших людей? Какова фирма в сравнении с другими в данной отрасли?

Ревизия внутренних сил и слабостей фирмы позволяет привести их в соответствие с внешними угрозами и возможностями.

После этого следует изучение стратегических альтернатив как ответ на вопрос «Куда мы направляемся?».